【正文】 這還不算，為了進(jìn)一步昭示其落實(shí)培訓(xùn)的決心，韋爾奇將120位副總裁40%的獎(jiǎng)金與落實(shí)該計(jì)劃的成果掛起鉤來。綠帶是兼職的六西格瑪團(tuán)隊(duì)成員，他們通常都有自己的本職工作要做。 用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪?shù)木?。第三?jié) GE的執(zhí)行力文化語言——六西格瑪 采用“六西格瑪”的公司念起來像是《財(cái)富》500強(qiáng)名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號(hào)、索尼、摩托羅拉以及寶麗來等。要做到這一點(diǎn)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。只要把流程設(shè)計(jì)得科學(xué)合理，做到了標(biāo)準(zhǔn)化，那么所有參與工作的人的崗位責(zé)任也就設(shè)計(jì)進(jìn)去了；只要照此流程和標(biāo)準(zhǔn)去做，自然也就盡職盡責(zé)了。 (3)逐一打電話核對(duì)收到?jīng)]有。 (3)通過讓所有的利益相關(guān)者（顧客、投資者、員工等）陳述企業(yè)的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略對(duì)他們的意義來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的清晰程度?！逼鋵?shí)，離上班時(shí)間僅差一兩分鐘，就看著表不接。這四個(gè)步驟適用于那些希望在自己的組織當(dāng)中建立責(zé)任感和執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者?？栴D（Ritz Carlton），當(dāng)客人向任何一個(gè)員工詢問“游泳池在哪？”時(shí)，該員工就必須要把客人帶到游泳池，而不是僅僅指出方向和路徑。 任何一個(gè)老板都希望擁有更多的優(yōu)秀員工，能很好地執(zhí)行任務(wù)，當(dāng)老板讓你做更多更重要的工作時(shí)，你如果能完美執(zhí)行，且不找任何借口，老板就會(huì)欣賞你。西點(diǎn)軍校簡單而有效的執(zhí)行風(fēng)格顯示了雷厲風(fēng)行的軍人氣質(zhì)，這正是不折不扣的執(zhí)行精神。 （二）先改變思維，還是先改變行為？ 　　通常說，“態(tài)度決定一切”，因此有的人認(rèn)為應(yīng)該從改變?nèi)藗兊乃枷肴胧郑坏└淖兞怂季S，態(tài)度端正了，要么像西點(diǎn)軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅(jiān)毅，不管是哪種，都是執(zhí)行力的“標(biāo)桿”。執(zhí)行文化的基本要求大綱第一節(jié) 營造執(zhí)行文化一、執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化　　 二、沒有任何借口第二節(jié) 責(zé)任感：讓執(zhí)行卓有成效一、責(zé)任感是一種能帶來巨大隱性價(jià)值的資源二、責(zé)任感的培育第三節(jié) GE的執(zhí)行力文化語言——六西格瑪一、六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容二、通用電氣的六西格瑪行動(dòng)這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短時(shí)間內(nèi)改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環(huán)境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會(huì)引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對(duì)抗行為，如果從根本上不能協(xié)調(diào)，也會(huì)引發(fā)惡性沖突，正是因?yàn)槎ㄊ剿季S和社會(huì)惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。如果不把西點(diǎn)軍校僅僅看作是一所陸軍學(xué)校的話，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西點(diǎn)軍校的很多訓(xùn)練方法和思想應(yīng)用于企業(yè)特別有效。第二節(jié) 責(zé)任感：讓執(zhí)行卓有成效企業(yè)一旦開始容忍借口，一般說來這些借口就會(huì)一個(gè)月比一個(gè)月多、一季比一季多。這個(gè)簡單的故事抓住了責(zé)任感的本質(zhì)，知道需要做什么并切實(shí)做到，這就是有責(zé)任感的員工。 （三）責(zé)任心體現(xiàn)在細(xì)微之處責(zé)任心體現(xiàn)在三個(gè)階段：一是執(zhí)行之前，二是執(zhí)行的過程中，三是執(zhí)行后出了問題。有些客戶服務(wù)部門的員工講述自己部門的秘密：“五點(diǎn)下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了——耽誤回家。 (4)利用那些能夠表征企業(yè)未來狀況的單詞、短語、符號(hào)以及形象來提高戰(zhàn)略的清晰性。有時(shí)郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種原因?qū)Ψ經(jīng)]有收到，為沒有收到者應(yīng)重新發(fā)送原郵件。所以流程設(shè)計(jì)約束的是每個(gè)參與工作的人的操作行為，是提高執(zhí)行力的重要手段。 何為培？培：培土；培養(yǎng)。韋爾奇指出：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，構(gòu)建了公司經(jīng)營的基因密碼（DNA）。就像一句西方諺語說的：“我們相信上帝，其他人請(qǐng)用數(shù)字說明。綠帶把六西格瑪方法和工具帶到企業(yè)的日?；顒?dòng)中。 六西格瑪質(zhì)量行動(dòng)開始之初，在通用電氣員工眼里，只是又一項(xiàng)流行的管理試驗(yàn)。該備忘錄透露了一個(gè)不言而喻的威脅：獲得了腰帶，意味著有機(jī)會(huì)晉升；反之則意味著落后，甚至被淘汰。 黑帶大師通常是掌握分析工具的專家，為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢。我們不得不承認(rèn)，中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的為數(shù)不多。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓員工學(xué)會(huì)遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。沒有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就很難統(tǒng)一要求，每個(gè)人都由著個(gè)人的性子來，提高執(zhí)行力也就無從談起。發(fā)現(xiàn)退回者再核對(duì)郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。 (2)在日程表里安排一項(xiàng)內(nèi)容，公開表揚(yáng)達(dá)成的目標(biāo)以及與之相關(guān)的關(guān)鍵性人物。問之，則曰：“還沒到上班時(shí)間。另一方面，如果缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略作為指引的話，很多衡量標(biāo)準(zhǔn)同樣也是難以形成的。在利茲 有哪一個(gè)老板不喜歡這樣的員工呢？小王被聘是理所當(dāng)然的。然而，要特別指出的是，如果他們個(gè)人的成功來自自身核心價(jià)值觀的話，他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的成功則主要來自他們是強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行文化的“天然使者”。 　　把這四條道理串起來，我們可以很直觀地看出執(zhí)行力升華成為執(zhí)行文化的內(nèi)在機(jī)理，也就是思維、行為、習(xí)慣、以及文化這四個(gè)要素循環(huán)往復(fù)的相互作用過程；對(duì)于個(gè)人來說，是思想與行為逐漸統(tǒng)一的過程；而對(duì)于企業(yè)來說，也是思想（執(zhí)行的企業(yè)文化）與行為（執(zhí)行能力）相互協(xié)調(diào)一致的過程。課件知識(shí)點(diǎn)匯總T01 執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化　　 T02 沒有任何借口T03 責(zé)任感是一種能帶來巨大隱性價(jià)值的資源T04 責(zé)任感的培育T05 六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容T06 通用電氣的六西格瑪行動(dòng) 正文　　但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對(duì)而言，更容易些。比如在西點(diǎn)，軍官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令，然后軍官問道：“有什