【正文】 么問(wèn)題嗎？”學(xué)員通常的回答只能是：“沒(méi)有，長(zhǎng)官。這些借口甚至開(kāi)始有了自己的生命周期，錯(cuò)失目標(biāo)然后夸夸其談的自圓其說(shuō)，接下來(lái)再開(kāi)始新一輪的“過(guò)錯(cuò)——借口”循環(huán)，這成為了企業(yè)的常態(tài)。對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，責(zé)任感都是一種能帶來(lái)巨大隱性價(jià)值的資源。第一階段，執(zhí)行之前要想到后果。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋。 (5）通過(guò)研究你的績(jī)效衡量系統(tǒng)，思考是否可以從中看出戰(zhàn)略的影子來(lái)評(píng)估衡量體系和戰(zhàn)略的一致程度。 (4）詢問(wèn)收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。 我們對(duì)員工按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。在樹(shù)苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護(hù)，不被風(fēng)刮倒；二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行最佳動(dòng)作模式。 六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容六西格瑪即6s，s是一個(gè)小寫希臘字母，讀作西格瑪，是統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，代表標(biāo)準(zhǔn)差，日常交流中人們使用得并不多?！比魏纹髽I(yè)也無(wú)法改進(jìn)它不能評(píng)估的業(yè)務(wù)，而評(píng)估靠的就是以數(shù)字指標(biāo)的分析，這一過(guò)程就是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理過(guò)程中去。但是，杰克 1997年5月，韋爾奇向他的500位高級(jí)主管發(fā)布了一份關(guān)于將六西格瑪培訓(xùn)結(jié)果與晉升機(jī)會(huì)直接聯(lián)系的備忘錄。他帶領(lǐng)一支六西格瑪團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作直到得出成果。不是說(shuō)企業(yè)的產(chǎn)品符合某個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就萬(wàn)事大吉了，滿足顧客的需求是企業(yè)最起碼的準(zhǔn)則，六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來(lái)收益。領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)不起責(zé)任來(lái)，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責(zé)任重?fù)?dān)呢？如果領(lǐng)導(dǎo)敢于擔(dān)責(zé)任，那么員工就會(huì)不懼怕犯錯(cuò)誤，就會(huì)勇于創(chuàng)新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡職盡責(zé)，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理？ 無(wú)論是通過(guò)流程設(shè)計(jì)和強(qiáng)化管理來(lái)約束員工行為，抑或是通過(guò)行為教育來(lái)讓員工主動(dòng)自愿接受約束，達(dá)到崗位盡職盡責(zé)的目的，這都是來(lái)自員工外部的壓力和驅(qū)動(dòng)力，那么如何使員工做到自我驅(qū)動(dòng)呢？答案是必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，點(diǎn)亮員工的心燈。 對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。 所有的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)工作都應(yīng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。 (2)檢查有無(wú)退回。 (1)通過(guò)追蹤目標(biāo)的完成程度來(lái)獲得對(duì)整個(gè)組織責(zé)任感的認(rèn)識(shí)。一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽(tīng)。但當(dāng)自己期望的東西尚還不很明確的時(shí)候，這種激勵(lì)是很難獲得很好的結(jié)果的。航空業(yè)當(dāng)中也有類似的情況，飛行員們也會(huì)通過(guò)許多案例來(lái)強(qiáng)化“做好每一次飛行”的觀念。上司問(wèn)他是怎樣去完成的，他說(shuō)，我只想成為這家公司的一員，當(dāng)然要服從上司的安排，服從了就要去執(zhí)行，只有想方設(shè)法把木梳盡量多的賣給和尚才算叫執(zhí)行。西點(diǎn)軍官們認(rèn)為他們的成功來(lái)自他們的核心價(jià)值觀。當(dāng)習(xí)慣成為文化的顯著標(biāo)志就是：人們從潛意識(shí)里認(rèn)為習(xí)慣本身的存在就是一種公理，是必須遵守的，甚至認(rèn)為不這么做是不符合道德倫理的。比如，對(duì)于因?yàn)閼B(tài)度散漫做事偷工減料；或者對(duì)于溝通能力差，不能正確領(lǐng)會(huì)上司下達(dá)的任務(wù)；或者是在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中加入自己認(rèn)為是更高明的另類判斷或決策等引起的執(zhí)行偏差問(wèn)題，我們可以通過(guò)貫徹一套標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來(lái)控制和改變執(zhí)行者的行為，執(zhí)行者依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習(xí)慣，雖然開(kāi)始的時(shí)候，會(huì)覺(jué)得受到流程和規(guī)范的約束，有點(diǎn)不適應(yīng)，但是很快可以克服，隨著時(shí)間的推移，習(xí)慣會(huì)讓員工覺(jué)得執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作是很自然的，很合乎常理的?！睂W(xué)員的回答就是作出承諾，就是按受了軍官賦予的責(zé)任和使命。有些組織建立起履行承諾和執(zhí)行計(jì)劃的文化。第二階段，執(zhí)行過(guò)程中盡量控制事情向好的方向發(fā)展，防止壞的結(jié)果出現(xiàn)?！边@些問(wèn)題看起來(lái)是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責(zé)任心。 （6)為那些與戰(zhàn)略相關(guān)的員工確定所期望的工作成果和行為衡量標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)存在誤發(fā)郵件的可能。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強(qiáng)迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。何為訓(xùn)？就是告訴人們不該做什么。”通用電氣1995年開(kāi)始引入六西格瑪，隨后其經(jīng)濟(jì)效益加速增長(zhǎng)，1998年公司因此節(jié)省資金達(dá)75億美元。六西格瑪?shù)暮x是指：通過(guò)設(shè)計(jì)、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。 針對(duì)過(guò)程也是六西格瑪?shù)匿h利所在。二、通用電氣的六西格瑪行動(dòng) 1996年1月，在一次高級(jí)經(jīng)理會(huì)議上，杰克韋爾奇不希望這個(gè)計(jì)劃向蝸牛一樣緩慢地滲透到基層，他要加快行動(dòng)的進(jìn)程。為了獲得腰帶，通用電氣的經(jīng)理們必須接受復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)學(xué)培訓(xùn)。 黑帶是全職的六西格瑪項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人，是六西格瑪中最關(guān)鍵的職位。 六西格瑪?shù)匿h利之處首先在于它關(guān)注顧客，“從顧客出發(fā)，為顧客服務(wù)（At the customer, for the customer）”。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任，員工才能敢負(fù)責(zé)任。行為教育分兩部分：一部分是對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時(shí)活動(dòng)就要開(kāi)始了，檢查還有什么意義？所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計(jì)的最高要求，對(duì)工作理解把握得透徹與否，決定著流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。核對(duì)好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來(lái)的再次發(fā)送和核對(duì)。二、責(zé)任感的培育（一）領(lǐng)導(dǎo)者如何培育員工的責(zé)任感領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)下面的操作來(lái)培育員工的責(zé)任感，并以此提高執(zhí)行力。 人們還經(jīng)常見(jiàn)到這樣的員工——電話鈴聲持續(xù)地響起，他（她）仍慢條斯里地處理自己的事，根本充耳不聞。例如，許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)試圖采用某種創(chuàng)造性的