【正文】 日本和美國(guó)的質(zhì)量管理模式分別號(hào)稱東、西方文化的代表，其實(shí)日本充其量不過是東西方文化融合的產(chǎn)物，中國(guó)才是最有資格發(fā)展出具有東方特色的質(zhì)量管理模式的國(guó)家。將質(zhì)量視為“企業(yè)的生命”、“國(guó)家興衰的大事”，以敗壞中國(guó)產(chǎn)品信譽(yù)和名聲為恥，讓假冒、劣質(zhì)產(chǎn)品成為過街老鼠，人人喊打。為了滿足客戶對(duì)質(zhì)量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。為了保持流水線生產(chǎn)的均衡性，使各個(gè)工序質(zhì)量處于受控狀態(tài)，日立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間及實(shí)際工作時(shí)間，據(jù)此安排流水線的直接生產(chǎn)人數(shù)。 上海日立電器有限公司正是憑借對(duì)質(zhì)量的超前意識(shí)雄霸市場(chǎng)的。第四，日本企業(yè)重視質(zhì)量管理中人的因素，強(qiáng)調(diào)全員參與質(zhì)量管理。首先，質(zhì)量管理圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理專家來實(shí)施，質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量管理專家在質(zhì)量管理中居于核心地位。 日本式質(zhì)量管理模式 質(zhì)量管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此各國(guó)企業(yè)都十分重視對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量管理。 日本30，10SAMSUNG ELECTRICS 三星電子韓國(guó)23， 注：本表根據(jù)《財(cái)富》“98世界500強(qiáng)”編制，銷售額和利潤(rùn)額均是1997財(cái)政年度數(shù)字。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展，日立公司也日益壯大，到1941年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時(shí)，日立發(fā)展成經(jīng)營(yíng)涉及電力設(shè)備、機(jī)車車輛和通訊設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域、日本最大的綜合性機(jī)械電氣制造廠家。隨著日立在華業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，日立公司加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的管理。再次，美國(guó)企業(yè)推崇“以預(yù)防為主”的觀念。一般國(guó)家認(rèn)為把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質(zhì)量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬(wàn)分之幾表示，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)——是零。首先是從全面質(zhì)量管理發(fā)展成為全公司甚至全社會(huì)質(zhì)量管理，公司內(nèi)部從董事、經(jīng)理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術(shù)工人，公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和上下游企業(yè)全員參與。日立在中國(guó)的企業(yè)和日本日立在機(jī)器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質(zhì)。為了使“零缺陷”的質(zhì)量管理貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，公司建立了包括質(zhì)量組織體系、質(zhì)量指標(biāo)保證體系、質(zhì)量檢驗(yàn)保證體系和生產(chǎn)過程質(zhì)量保證體系等四大保證體系，并建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網(wǎng)絡(luò)”，同時(shí)福日公司還選擇了能反映從部品進(jìn)廠——生產(chǎn)制造——用戶使用全過程的8項(xiàng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)逐層分解、分級(jí)管理，為質(zhì)量管理提供了有力保障。 “逼”，即采用足球中的“盯人戰(zhàn)術(shù)”緊逼客戶。要想扭轉(zhuǎn)這種情況，首要任務(wù)是重建信用，首先是產(chǎn)品的信用，這就是產(chǎn)品質(zhì)量。全員參與，注意明確責(zé)任，采取適當(dāng)?shù)募?lì)和約束措施。13 / 13。日立公司就十分注重產(chǎn)品的適用性，視銷售和服務(wù)為“第二次質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)”。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開產(chǎn)品的銷路，把產(chǎn)品看成是“企業(yè)的生命”、“國(guó)家興衰的大事”，經(jīng)過數(shù)十年的不懈努力，終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價(jià)廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時(shí)代一度所向披靡。上海日立電器在全國(guó)主要空調(diào)器生產(chǎn)基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設(shè)立了四大銷售網(wǎng)，全體銷售人員手?jǐn)y壓縮機(jī)和技術(shù)資料沖向各地空調(diào)器廠家（如同帶球沖刺），不斷走訪（如同不斷勁射），以千辛萬(wàn)苦去開啟客戶之門。 其次，建立全面的廠內(nèi)廠際質(zhì)量保證體系。即人——激發(fā)最大的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；機(jī)器——保持最高的開工率；材料——達(dá)到合理的投入產(chǎn)出；方法——應(yīng)用最佳的手段與途徑。第五，進(jìn)行普遍的質(zhì)量管理教育。先看看日本企業(yè)的質(zhì)量管理思想。其次，美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的綜合特性。改革開放以后，日立開始在中國(guó)興辦合資企業(yè)：1982年，日立與福建電子進(jìn)出口公司和福建投資企業(yè)公司合資，建立福建日立電視機(jī)有限公司，這是日立在華第一家合資企業(yè)，是日本大跨國(guó)公司在華第一家合資企業(yè)，也是中國(guó)第一家合資電子企業(yè)；1989年，日立與深圳賽格集團(tuán)和中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合資，興建深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司，生產(chǎn)彩色顯像管。揚(yáng) 兩大法寶 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個(gè)小電機(jī)修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。在技術(shù)革新與應(yīng)用方面，日立經(jīng)過幾十年的努力，建立了完善的研究與開發(fā)體制，并在美國(guó)建立了兩個(gè)研究開發(fā)中心，在歐洲與兩個(gè)實(shí)驗(yàn)室、大學(xué)合作建立了兩個(gè)研究所。 美國(guó)是質(zhì)量管理的發(fā)源地，無論是“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理法”還是“全面質(zhì)量管理法”都源于美國(guó)。再次，常設(shè)管理機(jī)構(gòu)和臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)并存。第一，重視基層人員和