【正文】 重建信用，首先是產品的信用，這就是產品質量。 日立公司艱辛的努力結出了豐碩的果實。 “逼”，即采用足球中的“盯人戰(zhàn)術”緊逼客戶。并根據產品生產節(jié)拍安排每一個工位應當完成的動作，使每個工位的作業(yè)盡量一致，力求使生產過程顯示出既緊張又輕松的節(jié)奏。為了使“零缺陷”的質量管理貫穿于產品生產全過程，公司建立了包括質量組織體系、質量指標保證體系、質量檢驗保證體系和生產過程質量保證體系等四大保證體系，并建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網絡”，同時福日公司還選擇了能反映從部品進廠——生產制造——用戶使用全過程的8項指標，并將這些指標逐層分解、分級管理，為質量管理提供了有力保障。 完善的措施 在確立了先進的質量管理思想和管理模式的同時，日立還建立了完善的質量管理制度和管理措施。日立在中國的企業(yè)和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質。 日立質量管理的核心是全員參與質量管理，其具體體現是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的質量管理模式。首先是從全面質量管理發(fā)展成為全公司甚至全社會質量管理，公司內部從董事、經理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術工人，公司關聯企業(yè)和上下游企業(yè)全員參與。 日本的質量管理組織制度同樣體現了他們的質量管理思想。一般國家認為把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠目標——是零。其次，將解決質量保證問題的權力分散，各部門在質量經理和專家的指導下分工負責，只有問題比較普遍時才向上級部門報告。再次，美國企業(yè)推崇“以預防為主”的觀念。它們的管理思想和措施與各自的文化結合，形成了各具特色的質量管理模式，其中最典型的是美國質量管理模式和日本質量管理模式。隨著日立在華業(yè)務的迅速發(fā)展，日立公司加強了對中國業(yè)務的管理。 日立之所以能夠取得如此巨大的成功，主要在于它的兩大法寶：一個是十分注重技術革新和應用，另一個是視質量為企業(yè)的生命。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展，日立公司也日益壯大，到1941年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時，日立發(fā)展成經營涉及電力設備、機車車輛和通訊設備等多個領域、日本最大的綜合性機械電氣制造廠家。由于它是一家股份制企業(yè)，與其他家族式日本大公司不同，日立的歷任總經理相互間沒有血緣關系。 日本30，10SAMSUNG ELECTRICS 三星電子韓國23， 注：本表根據《財富》“98世界500強”編制，銷售額和利潤額均是1997財政年度數字。1992年以來，日立明顯加快了在中國建立生產基地的步伐：1993年，上海日立電器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用電器有限公司成立；19921995年4年中，日立就在華投資建立了10家企業(yè)，加上此前的兩家，日立在華投資企業(yè)達到了12家。 日本式質量管理模式 質量管理直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此各國企業(yè)都十分重視對產品的質量管理。他們認為質量特性主要包括性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性，產品應該融這五大特性于一身，產品質量應該是這些特性的總和。首先，質量管理圍繞高層領導和質量管理專家來實施，質量經理和質量管理專家在質量管理中居于核心地位。首先，日本企業(yè)樹立了“無次品”的質量管理觀念。第四，日本企業(yè)重視質量管理中人的因素，強調全員參與質量管理。 日本企業(yè)的質量管理方法在美國企業(yè)質量管理方法的基礎上有所創(chuàng)新。上海日立電器有限公司正是憑借對質量的超前意識雄霸市場的。其中，突出對人的管理和發(fā)揮人的能動作用是“4M”的精髓。 以福日公司為例。為了保持流水線生產的均衡性，使各個工序質量處于受控狀態(tài)，日立在科學分析的基礎上規(guī)定了標準時間及實際工作時間，據此安排流水線的直接生產人數。優(yōu)質產品、持之以恒和真誠感動了“上帝”，最終全國前20大空調器廠均已成為公司的固定客戶。為了滿足客戶對質量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。當今中國，企業(yè)和整個國家的根本缺陷在于缺乏信用——各種各樣、方方面面的信用。將質量視為“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”，以敗壞中國產品信譽和名聲為恥，讓假冒、劣質產品成為過街老鼠，人人喊打。（5）充分發(fā)揮人的作用。日本和美國的質量管理模式分別號稱東、西方文化的代表，其實日本充其量不過是東西方文化融合的產物，中國才是最有資格發(fā)展出具有東方特色的質量管理模式的國