把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈doc-免費(fèi)閱讀
【正文】 上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義在第一次高級(jí)管理人員會(huì)議上稱，要“把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈之中”，是有深刻含義的。另外，還應(yīng)學(xué)習(xí)日立公司保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和科學(xué)性的做法，不搞突擊生產(chǎn)。（3）建立健全的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法。據(jù)中國(guó)人民大學(xué)的黃國(guó)雄教授講，發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品中，合格率一般在98%以上，其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)74%，而我國(guó)產(chǎn)品國(guó)優(yōu)、部?jī)?yōu)、省優(yōu)加起來(lái)也不過(guò)20%，其中還有許多水分，跟日立公司次品率只有百萬(wàn)分之幾相比，就更是天壤之別了。但是，與日本相比，質(zhì)量管理明顯不是美國(guó)的強(qiáng)項(xiàng)，在同樣技術(shù)條件下生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，美國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量肯定比不上日本產(chǎn)品，從日本企業(yè)在電器設(shè)備制造行業(yè)十強(qiáng)中占了六席就可見(jiàn)一斑。這一系列舉措贏得了眾多空調(diào)器廠家的一致歡迎。 第二次質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng) 日立對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)和追求不僅僅限于生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，“生產(chǎn)用戶和自己都滿意的產(chǎn)品”才是日立人孜孜不倦的追求。 第三，建立全面激勵(lì)機(jī)制。QC即質(zhì)量檢驗(yàn)(Quality Check)分部,負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行事后檢驗(yàn)并將結(jié)果上報(bào)QA 部。 “5S”是指進(jìn)行文明生產(chǎn)的5個(gè)管理手段，即“整理、整頓、清掃、清潔、身美”。日立要求每個(gè)操作者將“3Ｎ”原則銘記在心，以便使生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，使生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)入有序的良性循環(huán)中。 日立的質(zhì)量管理 日立公司的質(zhì)量管理是典型的日本式質(zhì)量管理。第三，注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)量管理定義為：“質(zhì)量管理是經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的一種生產(chǎn)方式體系，或者是滿足顧客需求的服務(wù)”。第四，美國(guó)企業(yè)還十分重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作，積極改進(jìn)質(zhì)檢儀器，提高質(zhì)檢人員素質(zhì)。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人員都要接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，他們的工資、紅利及其他獎(jiǎng)勵(lì)都要視質(zhì)量管理成績(jī)而定，有的企業(yè)質(zhì)量管理成果在紅利和獎(jiǎng)勵(lì)中的比例甚至達(dá)到40%。 美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷了三個(gè)階段：早期主要依靠操作者的技術(shù)；其后主要依靠事后檢驗(yàn)；現(xiàn)在則是以預(yù)防為主。 日立在這些合資和獨(dú)資企業(yè)中堅(jiān)持不懈地推行它的兩大法寶：認(rèn)真及時(shí)地轉(zhuǎn)讓技術(shù)；堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把質(zhì)量意識(shí)滲透到每一個(gè)企業(yè)員工的心中。獲布魯塞爾國(guó)際博覽會(huì)大獎(jiǎng)的電子顯微鏡、晶體管電子計(jì)算機(jī)、日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動(dòng)力發(fā)電設(shè)備、世界首次成功的光纖通訊實(shí)驗(yàn)、高靈敏度攝像管記載著日立技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)輝煌的歷史和燦爛的今天。它的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)遍布五大洲50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外擁有70余家制造公司和100余家銷售與維修服務(wù)公司。把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈在今日的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，忽視質(zhì)量問(wèn)題的企業(yè)無(wú)異于自殺。1997年，公司全球銷售收入近700億美元，列《財(cái)富》雜志98世界500強(qiáng)第21位，在電子電器設(shè)備行業(yè)廠家中位居美國(guó)通用電氣公司之后列世界第二位（見(jiàn)下表），在日本最大工業(yè)企業(yè)中也僅次于豐田汽車公司。在質(zhì)量管理方面，日立公司繼承了日本企業(yè)重視質(zhì)量的傳統(tǒng)，是世界上產(chǎn)品質(zhì)量最過(guò)硬的公司之一。這兩個(gè)方面是相互聯(lián)系的，因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓成功與否關(guān)鍵看產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到預(yù)期的國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。首先，美國(guó)企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量。第五，美國(guó)企業(yè)特別注重質(zhì)量指標(biāo)的完成。 美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理方法主要是全面質(zhì)量管理，它是60年代初期由通用電氣公司的工程師費(fèi)根鮑姆創(chuàng)立的，其基本內(nèi)容是：企業(yè)全體員工及其有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開(kāi)發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品。日本企業(yè)也認(rèn)為“質(zhì)量管理就是發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)于一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)、最有用，并使消費(fèi)者滿意”。第四，跨企業(yè)組織質(zhì)量管理協(xié)作。日立也將其質(zhì)量管理思想、組織制度和管理方法推廣到它在中國(guó)的合資和獨(dú)資企業(yè)。通過(guò)執(zhí)行“3Ｎ”原則，日立希望在每一個(gè)崗位上，每一個(gè)員工中牢固樹立起“生產(chǎn)自己和顧客都滿意的產(chǎn)品”的市場(chǎng)新理念，形成人人注重質(zhì)量、環(huán)環(huán)相扣保證質(zhì)量的有效機(jī)制。整理就是把要與不要的東西徹底分開(kāi)，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅(jiān)決處理掉；整頓是指一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)未作標(biāo)志又未被處理的物品，現(xiàn)場(chǎng)管理干部將追究當(dāng)事人的責(zé)任；清掃就是將工作場(chǎng)所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等臟物清洗抹拭干凈；清潔是指在以上三個(gè)環(huán)節(jié)之后的日常性維持活動(dòng)，在每天下班前3分鐘（或5分鐘）實(shí)行全員參加的清潔作業(yè)，使整個(gè)環(huán)境隨時(shí)都維持良好狀態(tài)；身美就是培養(yǎng)全體員工的良好禮
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