【正文】 寶潔先后與廣州的兩家國有大型儲運公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國各主要城市與銷售網(wǎng)點，但“蜜月”僅兩個月就宣布分手，由于長期計劃經(jīng)濟形成的官僚主義、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差，這兩家儲運公司根本無法滿足寶潔的要求，貨物常常誤時誤點，破損率居高不下，有了質(zhì)量問題還找不到責任人，于是寶潔公司開始在民營企業(yè)中尋找合作伙伴。據(jù)透露，伊萊克斯在中國的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團在內(nèi)的三家物流公司在做。對于大外包的好處，陳向東有自己的一套理論?！痹谠牧吓渌蚃IT上，海爾使用了標準化、單元化、集裝化技術(shù)和機械化、自動化搬運，以及條形碼識別和無線通信技術(shù)，用電子看板下達工作指令，完成物料拉動，并由模塊化BOM集成化進行質(zhì)量控制，這一系列先進技術(shù)保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時，快速完成產(chǎn)品制造?！　≈苄姓f，這一同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內(nèi)部的設(shè)施投入。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。弗雷德史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官。史密斯收購了他兩個姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補償了她們的損失?！　×硗獾囊粋€好運氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運公司破產(chǎn)。包括花旗風(fēng)險資本公司、萬倉保險公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為顧客把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。試分析高效配送對企業(yè)的作用。功能定位：以鋼鐵、石化、電子產(chǎn)業(yè)鏈的延伸發(fā)展為重點服務(wù)對象，服務(wù)于東部產(chǎn)業(yè)帶，形成以生產(chǎn)資料物流和產(chǎn)成品物流配送為主的大型產(chǎn)業(yè)基地型綜合性物流園區(qū)。 蓋家溝物流基地已初具規(guī)模，現(xiàn)已建成各類基礎(chǔ)設(shè)施4萬平方米，入駐物流公司350余家，開通濟南至全國各大中城市運輸專線900余條，每天運輸配送的貨物達到7000噸，并為海爾、三聯(lián)、TCL等120多家用戶提供物流服務(wù)。形成濟南連接環(huán)渤海經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈以及河南、山西、安徽等省的主要物流節(jié)點。娃哈哈為了實現(xiàn)質(zhì)量目標，綜合應(yīng)用各種先進的管理方法和技術(shù)手段，以統(tǒng)計方法為主，輔以大量非統(tǒng)計方法，如質(zhì)量功能展開法(QFD)、故障模式和影響分析(FMEA)、業(yè)務(wù)流程再造(BPR)等等，這些先進的質(zhì)量管理方法大大提高了童裝的合格率。它采用綠色環(huán)保面料，無氯凜處理，同時采用世界知名的瑞士科萊恩進口染料，保證制成品符合“生態(tài)紡織品”技術(shù)要求，此外，該公司還斥巨資引進國際一流的檢測設(shè)備，對各項環(huán)保指標、物理指標進行跟蹤檢測。 在娃哈哈童裝上市一周年后，其產(chǎn)品就受到了廣大消費者的認可，全國共建立了800家專賣店。當上下游合作伙伴開放一些敏感信息讓你共享時，你也要開放一些敏感信息讓對方運用。WalMart分銷處（把商品分送給各零售店）一旦發(fā)現(xiàn)Pamp。為此專家們建議，與其把零散的軟件結(jié)合在一起，倒不如分開兩個層面去考慮：一是策略規(guī)劃，一是運作執(zhí)行。如果在做生意過程中，各種運作過程在時間上拿捏不準的話，就會出現(xiàn)不是存貨太多積壓資金，就是存貨不足買主只好轉(zhuǎn)向他人，或者是自己的生產(chǎn)設(shè)備不敷使用或閑置無事可做。 個性化 如果全世界只有一件為你定制的服裝，并且以你的名字命名，你會不會出高價賣下它呢？很可能會。原因是： 1. 這種商品不是他所獨有。 。還有文具和其它很多東西都具有易保存易運輸?shù)奶匦?，但只有書具有質(zhì)量的無差異性。 就其網(wǎng)絡(luò)發(fā)展歷史而言，它有以下幾個特點： 1. 聯(lián)邦快遞公司的網(wǎng)絡(luò)是建立在傳統(tǒng)行業(yè)之上的。也就是說，現(xiàn)在中國的企業(yè)仍然是以1PL、2PL為主的，連3PL的需求都不多。因此，所謂第四方物流顯然是一個多余的角色。第四方物流正在被庸俗化的表現(xiàn)有很多，歸納起來無非是將沒有車隊、沒有倉庫當成一種時髦；號稱擁有信息技術(shù)，其實卻缺乏供應(yīng)鏈設(shè)計能力；將第四方物流只是當作一種商業(yè)模式；還有就是直接將咨詢公司等同于第四方物流公司。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。友好服務(wù)的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。1997年，友好服務(wù)擴展到公司所有的8000個服務(wù)站。于是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。總的說來，其根本癥結(jié)都在于沒有完整、準確的理解第四方物流的概念，沒有深入調(diào)查、分析中國目前是否真的需要第四方物流，只是將第四方物流停留在商業(yè)炒作的階段上。 但是，隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，世界環(huán)境發(fā)生了三方面的變化：供應(yīng)鏈的全球化、復(fù)雜化；由互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的透明化；市場需求個性化，即同步化，使傳統(tǒng)的第三方物流已經(jīng)不適應(yīng)、滿足不了這種需求。其表現(xiàn)，一是很多3PL的公司提供的是2PL的服務(wù)；二是潛在的需求也是以2PL為主的。也就是說，它先有傳統(tǒng)的運輸業(yè)，由于業(yè)務(wù)和管理的需要，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展則是水到渠成的事。那就是只要不破損，不被污染，兩本同樣名字的書的質(zhì)量無差異！不必考慮尺寸，顏色，新鮮程度！所以不必擔心顧客的投訴！ 正是因為如此，亞馬遜公司才得以迅速發(fā)展，成為世界知名的網(wǎng)絡(luò)公司。實際上，網(wǎng)上書店仍需有自己的倉庫以便及時、可靠地把顧客需要的圖書送達客戶的手上。2. 他并沒有因為他的介入而為商品增值。這就是個性化。恰好，供應(yīng)鏈管理（SCM）就是要把一條鏈子進行整條管理，讓每個環(huán)節(jié)在時效性上恰到好處，即達到所謂的“JustinTime”。策略規(guī)劃軟件 是用數(shù)學(xué)與邏輯的運算，來協(xié)助提升作業(yè)流程效率和減少存貨量。G的產(chǎn)品不足，就自動通知Pamp。難道就不怕把你的信息泄漏給競爭對手嗎？這是第一個難題需要企業(yè)“克服”，這不單是技術(shù)問題，更是一個藝術(shù)問題。前不久，國家質(zhì)檢總局監(jiān)督司在上海、重慶、浙江、江蘇、廣東、陜西、湖南、湖北、四川、福建等10個省、直轄市對兒童服裝產(chǎn)品進行了國家監(jiān)督檢查。在確保面料無任何有害物質(zhì)的前提下，注重保暖性、吸濕性、透氣性等良Qf功能，讓孩子們穿得既健康而又安全，真正體現(xiàn)了綠色環(huán)保的理念。娃哈哈集團總裁宗慶后先生表示：隨著企業(yè)規(guī)模、實力的不斷增強，娃哈哈秉承為廣大的中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，將綠色環(huán)保的童裝理念積極貫徹到了娃哈哈童裝的設(shè)計、選料、生產(chǎn)等每一個環(huán)節(jié)中，希望能為他們的身心健康多做一些力所能及的工作。為我市西部地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供全方位的物流服務(wù)。且蓋家溝物流基地以南廣大區(qū)域已匯集了眾多商品市場和多家物流中心，形成了商業(yè)物流配送園區(qū)的雛形。是東部產(chǎn)品帶重要組成部分，是濟南連接山東半島制造業(yè)基地和青島、煙臺、日照等港口城市的主要物流樞紐。案例11 貨運中心香港機場貨運中心是比較現(xiàn)代化的綜合性服務(wù)貨運中心，它的物流實現(xiàn)了高度的自動化，如在其1號貨站，貨運管理部對需要入庫的貨物按標準打包；之后，一般規(guī)格的包裝通過貨架車推到一列擺開的進出口，在電腦輸入指令，貨架車就自動進入滾道，運送到六層樓高布滿貨架的庫房，自動進入指定的倉位。全球服務(wù)中心大約1200個，授權(quán)寄件中心超過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份……　　這些數(shù)字是個什么概念呢？快遞公司以飛機為主要運載工具?！　?971年6月28日，公司正式成立。1972年到1973年初，弗雷德很快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本的最高記錄。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機會?！　?984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼簟⑿袆雍吐?lián)絡(luò)。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢。他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進的新物流中心。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應(yīng)速度。在成品配送JIT上，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運輸環(huán)節(jié)，目前海爾國內(nèi)可調(diào)配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。 　　1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱有限公司時，就明確了責任分工：伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負責產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作。 陳坦言并不看好海爾的物流體系：“海爾雖然已經(jīng)達到了規(guī)模效益，而且對物流十分重視，但他的攤子太大，在北京一個城市他的倉庫面積就達到三四萬平方米，而且他僅售后服務(wù)就有幾萬人在支撐，這個負擔太大?！　‘攲殱嵐景沿涍\訂單交到劉武的小貨站時，哥們兒幾個可真是緊張不安，既高興又難言輕松。對一個剛剛在中國打市場的跨國公司，物流的效能維系著他在中國的成功與否?！标愊驏|認為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進行競爭，優(yōu)勝劣汰，對企業(yè)才有利?！　〉谌轿锪鞴疽擦⑾铝撕柜R功勞?！昂柕牟少徺M用每年要降10％。 這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫房等基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資就需要數(shù)千萬元。在這樣的狀況下，安利采用了適應(yīng)中國國情的“安利團隊+第三方物流供應(yīng)商”的全方位運作模式。史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們的情感，掌握了一件在競爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競爭對手的動蕩中得到了報償?！奔词构净ù罅库n票在硬件設(shè)備、訓(xùn)練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場所，就很難產(chǎn)生好的服務(wù)?！　「ダ椎逻@一年年底，弗雷德由于對商業(yè)運輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，國?nèi)主要貨運機構(gòu)對大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。史密斯對快遞公司市場精辟、獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。史密斯并沒有喪失信心，他以一個敢于創(chuàng)新、敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實現(xiàn)他的目標?！　∪欢?，弗雷德FedEx的整合式全球網(wǎng)絡(luò),，43500個送件地點，662架貨機以及45000輛貨運車。思考題：根據(jù)上述案例分析戴爾公司物流配送方面的做法。園區(qū)位于東部產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展區(qū)，緊臨高新技術(shù)開發(fā)區(qū)、臨港工業(yè)區(qū)、力諾工業(yè)園等工業(yè)園區(qū)，以及鋼鐵、化肥、煉油、浪潮、齊魯化纖等大型骨干企業(yè)，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)良好，物流基礎(chǔ)豐富，具有發(fā)展生產(chǎn)資料和產(chǎn)成品物流的良好條件。功能定位：以省際物流集散功能為主，建設(shè)集貨運配載、信息服務(wù)、倉儲、交易、流通加工、展示、城市生活和生產(chǎn)配送、公鐵聯(lián)運等物流服務(wù)于一體的集散型物流園區(qū)。多方法的質(zhì)量管理。娃哈哈童裝是國內(nèi)童裝品牌中首家通過環(huán)境標志認證的生態(tài)紡織品。實行CRM需要“藝術(shù)” 供應(yīng)鏈很長，要走出企業(yè)的圍墻，才能有效地實現(xiàn)管理。Gamble與零售店WalMart，少有信息交流，但是在兩家企業(yè)建立關(guān)系、電腦系統(tǒng)連接之后，營運情況大為改觀。有的系統(tǒng)整合廠商，試圖把眾多軟件結(jié)合在一起，放在同一屋檐下，但至今還沒有一個完全的。這樣，“做買賣”就變得復(fù)雜了，多半會產(chǎn)生時效性的問題。不是不能自創(chuàng)名牌，而是因為網(wǎng)站的形象可能與高品質(zhì)的名牌還有一段距離。舉例來說，如果有人在中關(guān)村賣聯(lián)想電腦，雖然這個品牌已然遍地開花，但他仍然想賣個高價，而且希望把這個價格一直保持下去，這樣可行嗎？顯然不可行，因為客戶只要多走兩家馬上就會發(fā)現(xiàn)真相而去光顧別人。 澄清幾個誤區(qū) 誤區(qū)1. 網(wǎng)站上銷售的商品都應(yīng)該便宜 幾乎所有的網(wǎng)站和媒體都在宣稱，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢在于不需要中間環(huán)節(jié)，不須進行實物接觸就可以直接面對客戶進行銷售，所以銷售的商品比較便宜。這正是成也蕭何，敗也蕭何，原因是什么呢？ 要回答這一問題，首先我們必需問自己一個問題：它為何選擇了書，而不是其它別的東西，比如說蘋果？選擇書的合理內(nèi)涵是什么？實際上，內(nèi)涵只有一個，那就是質(zhì)量的無差異性.固然，書比較易保存，易運輸，但易保存易運輸?shù)臇|西何止是書一種？服裝也易保存易運輸。 人們只知它是運輸公司，卻不知它還是一個巨大的網(wǎng)絡(luò)公司，在全世界它的電腦和網(wǎng)絡(luò)工程師達到6000多人，其網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？梢娨话摺１M管政府和媒體一直在推動這個行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的運輸倉儲企業(yè)也紛紛翻牌，但第三方物流占整個供應(yīng)鏈市場的份額仍然很低（大大低于7%的水平）。有一部分人認為，在當今物流鏈中，買賣貨物雙方分別為第一、第二方、物流公司被稱為第三方，所以叫第三方物流。這些現(xiàn)象表明，在國內(nèi)，“第四方物流”正在被庸俗化。這些搞好后，又發(fā)現(xiàn)檢驗是一個薄弱環(huán)節(jié)。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。從20世紀70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對手的最高標準改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧