【正文】 通過有效的變革達(dá)到了良好效果后，企業(yè)容易陷入自滿。他們在開始時有巨大的熱情，隨著時間的推移熱情消退，讓其他項目吸引了注意力。如果顧客認(rèn)為你們“優(yōu)秀”，和“良好”之間差別很大，不應(yīng)混淆，否則結(jié)果會引起誤解。例如，從前評估銷售員只以銷售總額為依據(jù)；目標(biāo)變革后，評估以利潤為依據(jù)。●為過去的失敗承擔(dān)管理責(zé)任。同時也與關(guān)鍵人物或者特別麻煩的人（甚至是缺乏影響力的人）進(jìn)行一對一的討論，并建立一個小組來處理他們關(guān)心的具體方面。你能從體態(tài)語言洞察人們的許多感情，一個積極的反對者可能提高嗓門，運(yùn)用手勢；而一個消極的反對者則可能背向后靠，雙臂合抱。有關(guān)一個項目內(nèi)容 的反對意見，會在爭論和批評中表面化；反對意見可能被夸張，但深層的目的通常隱藏在表面民下。人們期望自己的報酬與努力相匹配；如果 這個期望得到滿足，會強(qiáng)化他們對新方式的承諾。環(huán)境的變革起著實(shí)際的和象征的作用：如果環(huán)境在物質(zhì)在上和結(jié)構(gòu)上都有所改變，變革通常易于被接受。設(shè)立一個任務(wù)小組來追蹤計劃的特定方面，并記住：小理念會像大理念一樣有效。不要只是為了保密而制造神秘氣氛。 （好的合作者、不知疲倦、渴望進(jìn)步、現(xiàn)實(shí)、有效的溝通者、虛心聽取意見、有許多主意）在一項變革方案中，不僅要讓你選中的那些人充當(dāng)變革代理人，而且要為不同級別的各種人安排積極的角色。” “沒有人想這么改，但要是不這樣做，我們的成功會遭受損害。理想的做法是，結(jié)合媒體、演講、團(tuán)隊會議等一系列手段，使員工們可以提出問題和建議。從某種意義上講，變革方案本身會造成參與，因為它要求人們學(xué)習(xí)新技能和更新現(xiàn)有的技能，從而使每個人都加入進(jìn)來。要使方案有一個良好的開端，溝通是至關(guān)重要的：溝通永遠(yuǎn)不嫌太多。定期監(jiān)控會導(dǎo)致修改，有時還會根本脫離你最初的計劃。應(yīng)該運(yùn)用設(shè)計良好的先導(dǎo)方案和實(shí)驗以及有條理的監(jiān)控，來補(bǔ)充和改進(jìn)你的整個計劃?！?在克服阻撓上，預(yù)防比治療要好。準(zhǔn)備推出立即產(chǎn)生效益的項目，并強(qiáng)調(diào)進(jìn)步和成功屬于大家。下崗咨詢：如果可能，給下崗者安排一位咨詢師，這有助于給他們專門指導(dǎo)和幫助，使他們在心理和經(jīng)濟(jì)上轉(zhuǎn)入積極的狀態(tài)。● 所有關(guān)鍵的管理者必須完全承認(rèn)變革宗旨。這可能意味著修改你基本的變革計劃，或者加入更多要素來容納次要的需求?！?對與一項計劃有關(guān)的所有因素都應(yīng)該進(jìn)行分析并作圖示。結(jié)果：質(zhì)量差的產(chǎn)品在規(guī)劃變革時好好組織和充分了解情況非常重要：預(yù)先沒有足夠的信息，是變革計劃失敗的一個重要原因。對變革計劃必須不斷加以重新評估和改善?？紤]受影響的人們的意見，定期地檢討你的計劃。旨在取得競爭優(yōu)勢的變革既可能快，也可能慢。通過自己努力實(shí)現(xiàn)變革的人們，會感到更加強(qiáng)有力，渴望進(jìn)行更多的變革。應(yīng)樹立榜樣，以開放的姿態(tài)對待變革，無論上級或下級問你時都準(zhǔn)備提供建議；不拒絕提供幫助，即使不重要的問題也樂于回答。要經(jīng)常舉行正式和非正式的會議。但如果情況不允許，應(yīng)該避免人們過旱地參與，因為這樣可能引起不必要的焦慮?！?與有利害關(guān)系的群體溝通是首先要考慮的。小提示28：考慮每項變革的要求，看看它對相關(guān)各方有何影響。過多變革：少量變革能把令人乏味工作環(huán)境變得令人興奮，而過多變革可能導(dǎo)致工作量超負(fù)荷。● 只有具備群眾基礎(chǔ)的變革才會長遠(yuǎn)奏效。對雇員要像對顧客一樣進(jìn)行定性和定量的調(diào)研；還應(yīng)該讓雇員參與發(fā)現(xiàn)變革的要求，以利于提高士氣和改進(jìn)各道工序的質(zhì)量。對雇員也是一樣，他們是內(nèi)部顧客。：問：“我們在哪里？”從多個視角評估。管理者如果不知道自己將走向何方，是不可能通過變革到達(dá)彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正確的道路上前進(jìn)。在這個企業(yè)中，每個人都以變革為思維定向，漸進(jìn)行式的和急劇式的變革始終在進(jìn)行，所有流程和體制不斷得到認(rèn)真檢討。有些變革是自然發(fā)生的和比較容易的，就好比學(xué)習(xí)新技能時，成績隨著不斷復(fù)習(xí)自然而然地得到提高 。這種變革可能發(fā)生在營銷策略上，也可能發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)上，盡管兩者傾向于同時發(fā)生并且通常是（但不總是）大規(guī)模的。你要努力去發(fā)現(xiàn)每個員工的性格類型，并運(yùn)用這種信息從你的部下中選擇最佳人員組合。小提示9：歡迎來自各方面的變革建議一個企業(yè)中發(fā)生的大多數(shù)變革，至少有部分是源于內(nèi)部的項目申請。這類趨勢影響了消費(fèi)者的需求和其他經(jīng)濟(jì)模式，從而影響到商業(yè)。一項新事業(yè)在產(chǎn)生利潤之前,在擴(kuò)張、推廣和繁榮的過程中，常面臨種種挑戰(zhàn)。為了在日益激烈的市場爭奪、企業(yè)競爭及個人拼搏中保持優(yōu)勢，我們別無選擇，唯有對變革保持積極主動的姿態(tài)。因此，設(shè)法預(yù)期和領(lǐng)導(dǎo)變革，其實(shí)是一種似非而是的論點(diǎn)，即越是冒險就越安全。小提示5：與其逃避變革，不如對未來的不確定性作積極回應(yīng)。應(yīng)該力爭保持對技術(shù)發(fā)展的廣見博識，因為一項開始看似無關(guān)緊要的新技術(shù)，很可能成為明天的佼佼者。企業(yè)的權(quán)屬也會影響對變革的態(tài)度：在一個公開招股的企業(yè)中，你可能會面對投資方的壓力；而一個私有企業(yè)可能會允許你進(jìn)行冒險的、卻是輝煌的實(shí)驗性變革。急劇式的變革可能與漸進(jìn)式的變革同時發(fā)生并交織在一起，也可以獨(dú)立進(jìn)行。 國人從20世紀(jì)90年代開始的主動變革，分得益于微電子工業(yè)的興起。Q在這一年內(nèi)，我希望看到什么樣的變革？Q在過去的一年中，我進(jìn)行了什么樣的變革，它們的成功程度如何？Q我是否跟得上市場、行業(yè)和技術(shù)的發(fā)展？Q我會鼓勵員工提出變革的想法嗎？Q什么樣的急劇式變革將使企業(yè)產(chǎn)生最重大的變化？Q我是否不斷學(xué)習(xí)，并促使其他人也不斷學(xué)習(xí)？小提示15：學(xué)習(xí)和超越你能找到的最好榜樣小提示16：如果你想成功，就要與對手不同，并做得更好?！?所有變革應(yīng)為顧客和雇員帶來直接或間接的利益。嚴(yán)格測量你現(xiàn)在的狀態(tài)：評估目前狀態(tài)是可以做到客觀和確定的。小提示21：重視抱怨的顧客：他們會告訴你該變革什么。企業(yè)的成功依靠雇員。小提示24：在關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先變革，然后關(guān)注更廣泛的領(lǐng)域?！白兏镄云凇睍ㄟ^成績下降，工作壓力長高，士兵氣低落和變革回報減少迅速反映出來。為了避免混亂，變革方案必須集中于簡單熟悉的目標(biāo)，并圍繞它選擇和構(gòu)建其他變革?！?需要變革的每件事和每個人都要注意到。小提示33：將培訓(xùn)作為引導(dǎo)人們參與變革的一種審慎方式。在高度敏感的情況下（如收購和兼并）進(jìn)行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；如果變革來自外界的強(qiáng)制_如新的法規(guī)_也只有在事后才允許參與。建立團(tuán)隊來規(guī)劃和實(shí)施變革，根據(jù)整個企業(yè)的目標(biāo)建立團(tuán)隊目標(biāo)，使團(tuán)隊成員明白他們自己在廣闊計劃中的位置與作用。應(yīng)當(dāng)從直接的實(shí)際工作開始，例如委托一個團(tuán)隊來規(guī)劃會需要“授權(quán)者”—一個聽取報告、執(zhí)行監(jiān)控和提供支持的指導(dǎo)委員會。對任何急劇式的變革，都要盡可能速戰(zhàn)速決，以免使動蕩延長?！?用現(xiàn)代化的辦公設(shè)備更換過時的、不兼容的辦公設(shè)備。根據(jù)你得到的反饋信息調(diào)整和更新計劃。魚骨圖這幅圖呈現(xiàn)出一副完整的魚骨。從這里開始工作，在需要的地方進(jìn)行新的研究，設(shè)計同時足行動計劃中其他要素的解決方法，據(jù)此改進(jìn)整個計劃。每當(dāng)你為滿足某項需要作好了準(zhǔn)備，就把它勾出來；如果有未預(yù)期的需要出現(xiàn)，立刻設(shè)法彌補(bǔ)。要強(qiáng)調(diào)人們自己建議進(jìn)行的變革，因為它們易于獲得支持。應(yīng)當(dāng)通過盡可能性全面的溝通，讓人們作好準(zhǔn)備，使他們明白變革的必要，并制訂計劃為他們尋找新工作提供咨詢和培訓(xùn)。培訓(xùn)所提供的培訓(xùn)在數(shù)量和質(zhì)量上嚴(yán)重不足?！?一旦失去信任，要贏回來非常困難。在這里，同事們關(guān)注彼此的觀點(diǎn)，樂于做出回答和記錄要點(diǎn)。先導(dǎo)變革：通過采用三個先導(dǎo)方案來檢驗新的操作，企業(yè)既證明了變革成功的可能性，又避免了出錯的代價。甚至可以擱置問題：將被否決的反對意見記錄下來，然后定期核對它們的正確性。為強(qiáng)化這些意識，你需要分發(fā)提示卡——像信用卡大小的幫助記憶的卡片——來概括項目的目標(biāo)。在披露變革決策時，你面對一系列的選擇：選擇方法時要小心。壞消息就是壞消息，隱瞞事實(shí)毫無意義。變革代理人在會議上通常特別有用:他們使討論繼續(xù)，帶頭接受建議和計劃，還能作為上下溝通的渠道。要鼓勵人們產(chǎn)生和繼承變革理念。即使變革已經(jīng)在員工中扎根，你仍要通過使每個人參與變革，來創(chuàng)造主動投入的氣氛，這就要求你能開放地接受建議?？梢酝ㄟ^各種方式來引導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展，從而支持你的變革。獎勵樂于對有成就者慷慨付酬，人們?yōu)榱素S厚的報酬可能迅速改變行為。它應(yīng)該能從阻撓的類型，知道一個人在回應(yīng)變革時處于何種階段：他們首要關(guān)心的是理性的目標(biāo)，還是個人的憂慮，抑或情緒上一般的不信任。● 含糊的安慰不能消除個人真正的憂慮。他們可能喜歡自己的角色，非常不愿意放棄。● 為了重組體制和流程，制訂一個自下而上的方案個人的害怕失去工作，為未來焦慮，為對成績的暗示性批評感到不愉快，害怕來自上級的干涉。小提示85：只有通過研究或測量，才能清楚地顯示進(jìn)展或結(jié)果。但它們無法說明為什么顧客購買多或少，為什么顧客留下或離去。修改變革方案需要數(shù)據(jù)和反饋信息；方案付諸實(shí)施后，應(yīng)該評估結(jié)果，并從所有參與者那里獲得對修正案的意見和建議。小提示92：堅持建立和更新目標(biāo)來推進(jìn)變革。其管理層開始時受到鼓舞，采取激進(jìn)的行動，一旦利潤源源而來就會放松。在頻繁檢討進(jìn)展時，要考慮自己當(dāng)前對每項變革所持的態(tài)度和所表現(xiàn)出的熱情。小提示88：不斷核對變革項目是否與變化著的環(huán)境相適應(yīng)。把產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量上的實(shí)際進(jìn)展與計劃中的進(jìn)展作比較?！裢ㄟ^例子顯示為什么舊的方法不再起作。（經(jīng)理顯示愿意傾聽反對者觀點(diǎn)；反對者能夠全面地強(qiáng)調(diào)他的情況。與其鏟平以理性為基礎(chǔ)的反對意見，不如訴諸你在最初形成變革時收集的事實(shí)。在討論會上積極而公開的對抗中，在發(fā)表反對意見的非正式會議上，在憤怒的備忘錄和電子郵件上，你都可能看到這種態(tài)度。在企業(yè)繁榮發(fā)展的同時，人們作為團(tuán)隊或個人，仍然通過分享來獲得經(jīng)濟(jì)利益。任何變革過程都需要努力，甚至僅僅想要忘記舊的工作方式，適應(yīng)新的工作方式也是如此。在一個良好運(yùn)行的方案中，對話從剛開始考慮變革時就開始了，并且從不中斷，這可以爭取每個人作最大程度的承諾。小提示72： 提醒人們：變革是為每個人的，而不僅僅是為少數(shù)人。自我提問：“我期望一個人在他的崗位上最終取得什么樣的成果，誰有能力取得？”要讓每個人每時每刻都準(zhǔn)確地知道，他們要達(dá)到的目標(biāo)是什么——職責(zé)分明能提高參與度，同時確保每個人對期望他們自己做的事有信心。”變革自然需要領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要熱忱、奉獻(xiàn)和令人鼓舞的追隨者。要小心，以免產(chǎn)生無論積極還是消極的虛假印象。使人們對變革有所認(rèn)識，向人們提供信息，以便人們了解并思考變革方案。要將變革計劃的所有方面盡可能快地與每個受影響的人溝通。請記住，由于某些復(fù)雜情況的發(fā)生率可能會減少，而另一些沒有預(yù)期到的問題可能會出現(xiàn)，應(yīng)急計劃也需要斷更新。部分或全部預(yù)演先導(dǎo)方案以檢驗一個計劃，是嘗試臨時計劃的理想辦法，它不會導(dǎo)致企業(yè)倒閉或重大的風(fēng)險和花費(fèi)。這個過程持續(xù)的時間長短取決于具體情況。解決麻煩出現(xiàn)困難的、沒有預(yù)見到的問題，危及整個計劃。資金從改革中節(jié)省的成本少得令人失望或沒有?！?每個人應(yīng)該明白把別人作為盟友而不是敵人的重要性，● 各個級別的人要能夠完全理解有待變革的業(yè)務(wù)狀況。如果你打算對某些流程進(jìn)行改革，你會發(fā)現(xiàn)人們很清楚該對現(xiàn)有的操作怎么改進(jìn)。制訂了行動計劃以后，最好把它做成圖表。如果有哪條未勾出，就進(jìn)一步作研究來彌補(bǔ)差距它們也許是至關(guān)重要的。當(dāng)制訂一個變革計劃并向同事推出時，你為變革提供的資料和你的行動計劃一定要簡潔而通俗?！?推廣項目的最好方法，是讓人們參與計劃。 尋求消除不滿情緒的短期定位的變革。小提示40：避開財政年度的限制：它們純粹是人為的。請你準(zhǔn)備提供得體的建議和人們需要的信息。不要強(qiáng)迫人們行事。哪些關(guān)鍵人物需要參與進(jìn)來？人們會有何反應(yīng)？誰可能對變革充滿熱情？什么樣的焦慮可能導(dǎo)致其他人反對變革？人們是否需要新的技能和培訓(xùn)？要對積極和消極的反應(yīng)具體化，并盡可能用像籌劃變革方案時一樣的細(xì)致，做好一切必要的行動計劃和準(zhǔn)備。一項變革方案中的所有任務(wù)需要與主干計劃的時間進(jìn)度表一致。分析任何方案的復(fù)雜性，都需要一種將方案細(xì)分為簡單成分的邏輯方法。糟糕的變革管理是，一個啟動了的變革明明有機(jī)會 實(shí)施，卻被下令停止，再去開創(chuàng)另一個?！?變革需分輕重緩急?！癖３謫柧砗喍?。糟糕的銷售服務(wù)和設(shè)備故障是多數(shù)顧客不滿的原因，于是這些領(lǐng)域成為變革的焦點(diǎn)。從理想狀態(tài)回溯，勾畫出必要的關(guān)鍵變革來縮小差距。大多數(shù)企業(yè)正如大多數(shù)人一樣，目標(biāo)不明確或根本沒有目標(biāo)。最常見的是，重大變革已經(jīng)在一個企業(yè)的不少部門展開，但由于其他領(lǐng)域沒有參與，成功就十分有限。所有的企業(yè)都有其成長極限，如不經(jīng)歷重大變革，就無法突破。急劇式變革：在一個相對穩(wěn)定甚至停滯的時期以后， 一個或幾個重大變革會以令人震驚的方式被啟動。那時，每個人都會為了生存而竭盡全力去實(shí)現(xiàn)急劇的變革。你作為管理者，雖然是變革的開創(chuàng)者，但也經(jīng)常需要充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人來溝通不同階層的員工，確保這個體制下情上達(dá)。變革中的模式:自從打字機(jī)發(fā)明以后，辦公設(shè)備迅速發(fā)展。人們生活在不斷變革中：每個人在生長發(fā)育過程中，都會經(jīng)歷從嬰兒到青少年，到成年，到中年，最后到老年的變化；每個人在職業(yè)生涯中，都有可能經(jīng)歷從下屬到主管，到中層管理人員，最后成為董事或顧問的變化；一個企業(yè)也有發(fā)展和成熟的過程，它在各個階段上的政策和實(shí)務(wù)也會有較大變革。書中將詳盡闡述實(shí)戰(zhàn)技巧，幫助你在規(guī)劃和實(shí)施變革中事半功倍；實(shí)用的建議將便于你激發(fā)員工的沖動，讓他們參與每個步驟，使變革達(dá)到最佳效果；分布于全書的101條提示還將進(jìn)一步為你提供重要信息。對于企業(yè)來說，變革是保持竟?fàn)幜统砷L性的途徑；對于個人來說，變革帶來的機(jī)會豐富了職業(yè)生涯和個人生活。由于技術(shù)革新和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的雙重作用，人——機(jī)比率急劇降低。信息技術(shù)（IT）的革命呈加速度發(fā)展，它對管理、制造、服務(wù)、采購和銷售的方式正產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。小提示11：鼓勵下屬為變革項目提供建議。例如，一場危機(jī)雖然引發(fā)了對災(zāi)難的急劇式的被動反應(yīng)，但為了使企業(yè)變革取得長期的成功，你必須主動決定變革的方向。日本的工業(yè)化極