【正文】 第三節(jié) 研究的局限性和后續(xù)研究的建議本文所指的時(shí)尚奢侈品，對(duì)于中國市場而言是比較新的，本文所討論的時(shí)尚奢侈品行業(yè)的物流管理也是一個(gè)比較新的領(lǐng)域，對(duì)于具體的中國工廠供應(yīng)鏈的討論更是如此?！币仓挥性谘欧脊净剡^頭來把供應(yīng)鏈作為一一個(gè)端對(duì)端的整體過程看待時(shí)，推遲戰(zhàn)略的真正價(jià)值才顯現(xiàn)出來。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50％是通過自己的工廠來承接的。而供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢主要原因是；奢侈品行業(yè)比一般的快速消費(fèi)品行業(yè)的本土化要差一些，由于相對(duì)生產(chǎn)規(guī)模較小，而且為了保證奢侈品的品質(zhì)，一些原料和包裝材料一定要進(jìn)口。因此，工廠特別重視香水、指甲油等危險(xiǎn)品在供應(yīng)鏈中的進(jìn)展，這不僅關(guān)系到費(fèi)用，而且直接關(guān)系到時(shí)尚奢侈品產(chǎn)業(yè)視時(shí)間為生命的服務(wù)。當(dāng)對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃也會(huì)在新產(chǎn)品在SAP系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置后，提前介入，共同管理，主要承擔(dān)系統(tǒng)內(nèi)的完善工作。一旦采購人員出差，聯(lián)系就更加困難。另外還承擔(dān)亞太地區(qū)禮包的裝配工作，并根據(jù)各個(gè)分公司所在國家對(duì)產(chǎn)品的特殊要求，進(jìn)行簡單的貼標(biāo)貼等工作。一些在上海以及周邊的供應(yīng)商，從原來走香港海運(yùn)3星期或空運(yùn)10天的周期，減短到外高橋保稅物流園區(qū)的1天，大大縮短了提前期，節(jié)省了費(fèi)用。為了倉庫配貨的便利，中國工廠A必須在原轉(zhuǎn)運(yùn)(海運(yùn))訂單中刪除需要空運(yùn)的材料，另外手工創(chuàng)立空運(yùn)訂單。信息為公司取得響應(yīng)更快、效率更高的供應(yīng)鏈提供了機(jī)會(huì)。因此，怎樣使得運(yùn)輸方法本身更加合理，也是供應(yīng)鏈建設(shè)的一個(gè)重要課題。對(duì)于每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間尋求平衡，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。大多數(shù)客戶的訂單往往是同時(shí)需要好幾種商品，而且希望這些商品同時(shí)到達(dá)他們手中，以便于他們安排產(chǎn)品上市宣傳、促銷等一系列活動(dòng)。一、關(guān)于需求變化太快的問題解決途徑對(duì)于需求變化，除了由于真正的市場變化帶來的不可控制因素以外，相當(dāng)一部分變化是可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)加以解決的。由于整個(gè)運(yùn)輸業(yè)中從中國發(fā)往法國的各種貨物遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于法國發(fā)往中國的貨物，可以看到上海到法國的空運(yùn)價(jià)格是法國到上海價(jià)格的2．42倍。第三章 中國工廠所面臨的問題以及分析第一節(jié) 面臨的問題一、需求變化相當(dāng)劇烈“預(yù)測(cè)很困難。對(duì)下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。同樣按照L公司的規(guī)定，市場的預(yù)測(cè)會(huì)在系統(tǒng)中保留2個(gè)月，假如，現(xiàn)在是3月，你就可能會(huì)在系統(tǒng)中看到固定在1月份的需求，但是正常情況下，你不會(huì)看到任何固定在去年的需求。為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)，所有原料都已經(jīng)在法國工廠混合完畢，上海工廠A的生產(chǎn)過程只是各種形式的灌裝和包裝。其中那些銷售額較大的分公司有很大的話語權(quán)，比如歐洲的法國，亞洲的日本。1990年新上市的香水是80種，到2001年是190種，2005年更是超過了250種。又例如上市一款200毫升全新的護(hù)膚品，在新產(chǎn)品上市數(shù)量(Launch Quantity)中，200毫升成品的數(shù)量為3萬件，200毫升試用的產(chǎn)品數(shù)量為5千件，50毫升促銷品的數(shù)量為5萬件，15毫升促銷品的數(shù)量為14萬件!而其中真正用于銷售的，只有200毫升成品的3萬件全部以及50毫升促銷品的5力件中的一部分。由于中國勞動(dòng)力的價(jià)格不到法國的1／10，因此在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品就應(yīng)該是自動(dòng)化程度相對(duì)較低的且需要投入大量人工的產(chǎn)品。其中時(shí)裝與奢侈品工業(yè)部門包括高級(jí)時(shí)裝、珍寶、首飾、豪華輕革制品、香水、化妝品、水晶玻璃制品的制作。這種方式適用于在那些短期內(nèi)奢侈品集團(tuán)無法進(jìn)行直接控制的國家和地區(qū)。以下的數(shù)字可以說明問題：在2004年總的奢侈品消費(fèi)市場估計(jì)總額為1千億歐元。這個(gè)愿望在今天依舊保持強(qiáng)烈，而且如今有越來越多的途經(jīng)讓消費(fèi)者在此方面得以滿足。公司應(yīng)當(dāng)利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)——庫存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息，進(jìn)行應(yīng)對(duì)。時(shí)尚奢侈品行業(yè)與大眾消費(fèi)品企業(yè)有許多不同。文章結(jié)構(gòu)大體如下：第一章為時(shí)尚奢侈品行業(yè)綜述，簡述了時(shí)尚奢侈品行業(yè)的定義以及該行業(yè)集團(tuán)提供的內(nèi)容，該行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模重要性的原因，以及時(shí)尚奢侈品物流管理的特點(diǎn)和供應(yīng)鏈體系的安排。對(duì)于普通人來說，時(shí)尚的一般含義就是流行，就是快速的變化，應(yīng)接不暇的變化，就是街上俊男靚女的服飾，就是雜志廣告里的最新產(chǎn)品，就是廣播電視里的最新訊息?！睂?duì)于時(shí)尚奢侈品的具體內(nèi)容有很多種看法：例如：有的報(bào)告認(rèn)為時(shí)尚奢侈品僅僅包括：珠寶、手表和皮具(不包括鞋子)。急需滿足一段時(shí)間內(nèi)對(duì)于潮流的追求。但是越來越多的時(shí)尚奢侈品公司開始采用第三種方法。到2008年，預(yù)計(jì)增長將達(dá)到20％。二、根據(jù)銷售類型，每個(gè)產(chǎn)品可分為4種不同的類型(一)正常銷售的成品(Sales Item)，這類產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中；(二)在柜臺(tái)上供顧客試用的產(chǎn)品(Test／Demo)，這類產(chǎn)品只能試用，不能銷售；(三)柜臺(tái)上展示的不可使用的產(chǎn)品(Dummy)，這類產(chǎn)品只供展示，不能使用，更不能銷售。(三)生命周期為2到3年的系列產(chǎn)品。自從1947年在愛爾蘭的西海岸的Shannon機(jī)場開出第一家免稅店以來，到2003年全世界的免稅店?duì)I業(yè)額大約是210億歐元，其中大約1／3是奢侈品。如果出現(xiàn)特殊情況的話，中國工廠A可能在11月份仍然在生產(chǎn)圣誕節(jié)的產(chǎn)品。它的標(biāo)志產(chǎn)品是R／3，許多世界級(jí)的大公司都在使用它。這些指標(biāo)從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個(gè)方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運(yùn)營績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：交貨能力(Delivery Performance)——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計(jì)劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。1資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(Asset Tums)——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。由于產(chǎn)品更新的速度太快，連市場銷售部門也不能及時(shí)反應(yīng)，在系統(tǒng)中設(shè)制了過多的長期預(yù)測(cè)數(shù)量，并在配送中心的倉庫中配制了過高的安全庫存，從而導(dǎo)致生產(chǎn)工廠據(jù)此定購了過多的原材料。六、采購訂單流程復(fù)雜每一個(gè)訂單必須要有一個(gè)合同相對(duì)應(yīng)，所有的訂單是建立在一個(gè)合同之上。二、關(guān)于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢的問題解決途徑供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，部分是由于供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)方面的缺陷造成的。此時(shí)，采購部門在正常情況(供應(yīng)商交貨正常)下，就是一個(gè)不必要的環(huán)節(jié)，計(jì)劃人員可以完成整個(gè)流程。成品的庫存必須放在配送中心，而對(duì)于工廠來說，只能調(diào)節(jié)原材料的庫存，適當(dāng)選擇“有用”的原材料，增加庫存。反之，把設(shè)施建在靠近顧客的地方將增加必要的設(shè)施數(shù)量，加快了響應(yīng)，但增加了成本、降低了效率。對(duì)于中國工廠A來說，成品只須在配送中心建立成品的安全庫存，A只需要考慮原材料的安全庫存的問題。中國工廠的計(jì)劃部門在包材供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)束后，必須通知供應(yīng)商將材料運(yùn)送到碼頭或機(jī)場，便于運(yùn)輸商安排。L公司在進(jìn)行亞太地區(qū)配送中心選址方面頗費(fèi)了一番周折。新的L公司供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：從公司的范疇來說是從建立了新加坡配送中心以后，最直接的益處就是中國工廠不用再把所有的產(chǎn)品運(yùn)往法國總部，讓總部的配送中心進(jìn)行配送，一部分產(chǎn)品再運(yùn)回到亞洲市場。同時(shí)丟失訂單的情況也沒有再發(fā)生。需要說明的是，這里的供貨率指的是配送中心向它的各戶銷售(sales in)的比例，并不是指各個(gè)百貨公司、免稅店的專柜向最終消費(fèi)者銷售(Sales Out)的比例。改進(jìn)之后，可以很好的控制了新產(chǎn)品的上市步驟和需求；對(duì)在壯年期的原材料建立了安全庫存，對(duì)應(yīng)需求的變化；減少了空運(yùn)的比例，控制了費(fèi)用：縮短了與中國工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈時(shí)間，從105天部分減少到了75天(最長進(jìn)廠與制造時(shí)間不變，仍為60天，成品到新加坡海運(yùn)時(shí)間為15天)，提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；減少部分包裝材料的提前期(大部分海外供應(yīng)商采用直接運(yùn)輸，使提前期減短30天左右：國內(nèi)供應(yīng)商走外高橋復(fù)進(jìn)口，使提前期減短20天左右)，也提高了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度；簡化了采購流程，配置了簡單的組織架構(gòu)，減少了溝通成本和時(shí)間。而這些時(shí)尚非奢侈品品牌的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度是驚人的。強(qiáng)大的系統(tǒng)開發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開發(fā)的，在西班牙總部的IT團(tuán)隊(duì)是熟悉業(yè)務(wù)流程和精通IT技術(shù)的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時(shí)降低了公司的IT采購成本。于是，它大大減少了瓶子的風(fēng)格和尺寸種類，帶來了巨大的利益。 52 / 52。雅芳還力求標(biāo)準(zhǔn)化，以減少成本，增加效率。強(qiáng)大的供應(yīng)商管理平臺(tái)：位于全球的供應(yīng)商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫海關(guān)通關(guān)、出關(guān)的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。在信息方面，理順工廠內(nèi)部的信息流，使得采購訂單管理、最重要的新產(chǎn)品管理更加順暢，而且在信息系統(tǒng)中為每個(gè)原材料、包裝材料、半成品和產(chǎn)品都分配了生命周期的級(jí)別，更好的控制，減少不必要的無用庫存等等。由于供應(yīng)鏈部門的職員要比市場部門的職員更穩(wěn)定，離職比例更低，因此可以保存這樣的數(shù)據(jù)同市場部門和預(yù)測(cè)部門協(xié)商，調(diào)整一些明顯不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。關(guān)注重要的產(chǎn)品、重量較大的產(chǎn)品以及危險(xiǎn)品公司對(duì)法國、中國兩個(gè)工廠提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是0TlF(On Time In Full及時(shí)完全供貨率)。由于環(huán)節(jié)減少，產(chǎn)生的效果是明顯的。L公司決定在新加坡設(shè)新加坡運(yùn)營總監(jiān)，負(fù)責(zé)新加坡配送中心的管理，也負(fù)責(zé)中國工廠A的管理。特別是遇到法國各個(gè)UP生產(chǎn)緊張，原材料緊張的時(shí)候，就會(huì)自然的以犧牲中國工廠的生產(chǎn)時(shí)間為代價(jià)。這面臨這一系列的問題。時(shí)尚奢侈品行業(yè)的特點(diǎn)就是變化快，新產(chǎn)品推出快，同時(shí)“老”產(chǎn)品淘汰快。例如，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品只在一個(gè)地方制造或存放，公司就可以獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模。庫存對(duì)支持公司競爭策略的供應(yīng)鏈能力起著重要作用，庫存決策就是要在增加庫存獲得響應(yīng)和減少庫存獲得效率之間做出選擇，供應(yīng)鏈經(jīng)理能夠利用庫存作為驅(qū)動(dòng)來取得競爭策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平。比如，工廠計(jì)劃人員對(duì)于每種包裝材料都按照需要向供應(yīng)商下訂單，并由采購人員進(jìn)行跟蹤。此處需要對(duì)一次性產(chǎn)品和已經(jīng)決定要更新?lián)Q代的產(chǎn)品加以嚴(yán)格的區(qū)分。而且正是因?yàn)橹袊SA公司的產(chǎn)品批量小，時(shí)間緊，要求高，中國工廠A一般對(duì)于一件材料只開發(fā)一家供貨商，一旦出現(xiàn)什么問題就很難調(diào)整。下表是2002年至2005年的情況：二、新產(chǎn)品更新既多又快在2005年生產(chǎn)的產(chǎn)品中，只有5個(gè)產(chǎn)品是從2002年就開始生產(chǎn)了，而這5個(gè)產(chǎn)品到2006年就只有1個(gè)產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)了。產(chǎn)品銷售成本。提醒各個(gè)工廠計(jì)劃人員，所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品在配送中心的可供應(yīng)存貨天數(shù)，計(jì)劃人員必須做出及時(shí)的反應(yīng)，以免斷貨或者庫存過多。原料和包裝材料的來源的流程圖示意如下：第五節(jié) L公司所采用的El沖系統(tǒng)L公司所采用的ERP系統(tǒng)是SAP R／3。對(duì)于中國工廠A來說，由于供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，供應(yīng)圣誕節(jié)的產(chǎn)品，早在5月份就開始生產(chǎn)了。整條供應(yīng)鏈必須負(fù)責(zé)向航空公司按時(shí)供貨，否則損失銷售事小，損失廣告渠道事大。主要是指在免稅店銷售的禮包套裝。而危險(xiǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)用，尤其是空運(yùn)費(fèi)用是非危險(xiǎn)品的2倍以上)。2003年，亞太地區(qū)占全球時(shí)尚奢侈品市場份額的25．2％8；LVMH集團(tuán)2005年的財(cái)務(wù)年報(bào)顯示，2004年亞太地區(qū)占了集團(tuán)銷售額的30％。這三種不同的方法適合不同的公司或者相同的公司發(fā)展的不同階段。第四節(jié) 時(shí)尚奢侈品物流管理的特點(diǎn)時(shí)尚奢侈品物流管理具有以下特點(diǎn)：制造批量小，生產(chǎn)種類多，產(chǎn)品更新頻繁，客戶要求快速。LVMH必須繼續(xù)同時(shí)保持高雅和創(chuàng)新。《中國一歐盟品牌建立與時(shí)尚產(chǎn)業(yè)管理》課程的主講教師Stefallia Saviolo給“時(shí)尚”下了這樣一連串的定義：“從技術(shù)上講，時(shí)尚是由各種市場行為推動(dòng)的紡織面料工業(yè)：從語義上說，時(shí)尚是個(gè)體或者團(tuán)體通過各種符號(hào)、標(biāo)志表現(xiàn)出的非文字表征；在美學(xué)意義上，它則是在某歷史階段由身處某種社會(huì)文化背景的設(shè)計(jì)師所描繪的圖景，是在著裝、配飾和裝修上的風(fēng)格潮流：而對(duì)消費(fèi)者來說，時(shí)尚最直白的表達(dá)則是‘看起來很美’。關(guān)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)的研究在各個(gè)方面都是處于起步階段，而對(duì)于其物流以及供應(yīng)鏈方面的探索可以說是剛剛開始。本文分析的一家生產(chǎn)香水化妝品法國公司在中國上海的工廠，在實(shí)際操作發(fā)現(xiàn)了諸如需求變化相當(dāng)劇烈、新產(chǎn)品更新既多又快、材料沒有建立安全庫存、空運(yùn)比例高、運(yùn)費(fèi)昂貴、采購訂單流程復(fù)雜等許多問題。探索時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流研究的未來走向。另外，時(shí)尚產(chǎn)品還可以展現(xiàn)使用者的品味和特別，作為身份的象征。如果單單考慮化妝品產(chǎn)業(yè)的話，就更加的集中了。品牌擁有者通常向特許經(jīng)營商抽取10％～15％的批發(fā)銷售額作為特許經(jīng)營費(fèi)。(2002年3月15日修訂)L公司在全球以前有好幾個(gè)工廠，但是由于這樣那樣的原因(主要是為了節(jié)省費(fèi)用，調(diào)整布局，更好地