【正文】 要讓員工充分發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”實行這種轉(zhuǎn)變的在最佳方法就是進行激勵。他們最討厭的是不可靠，沒有信譽。他可能從某種角度看問題，看到某些可取之處，也可能沒征求你的意見。眼睛注視著他，不要死呆呆地埋著頭，必要時作一點記錄。　　欲望膨脹的壓力。　　同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓(xùn)時讓員工認(rèn)識到個人對企業(yè)的高忠誠度將對員工自己的專業(yè)技能提高、個人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質(zhì)量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養(yǎng)變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。美國“”事件后，西方國家在加大SA8000（社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)）體系實施力度的同時，也對供應(yīng)商提出了對員工實行背景調(diào)查的要求。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼?zhèn)涫菢O品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。此前，有人在網(wǎng)上發(fā)表過一篇《美國企業(yè)：員工忠誠度在毀滅》的文章，對美國企業(yè)員工忠誠度的下降表示出極大的擔(dān)憂。公司研發(fā)技術(shù)人員綜和考核量表（通用）姓名： 部門： 日期： 表格編號：y004－a考核項目 考核要素及各等級分 自評分 直接主管分 間接主管分業(yè)績考核40分 1工作執(zhí)行情況（4） 2判斷準(zhǔn)確度（2） 3工作計劃與統(tǒng)籌（2） 4指導(dǎo)與培訓(xùn)（2） 5項目的管理能力（2） 6組織協(xié)調(diào)方面（2） 態(tài)度考核30分 7遵守公司規(guī)章（2） 8工作責(zé)任心（2） 9團隊協(xié)作性（2） 10工作積極性（2） 11技術(shù)保密意識（2） 能力考核30分 12專業(yè)職務(wù)技能（15） 13創(chuàng)新能力（5） 15表達溝通與執(zhí)行（2） 14業(yè)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)（2） 合計分?jǐn)?shù) 下年度目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 直接主管綜和評語 員工簽字： 考核人： 最后考核認(rèn)定人：附表：研發(fā)技術(shù)人員考核參考表(y004b)指標(biāo) 指標(biāo)定義 等級分 因素等級定義工作執(zhí)行能力 本指標(biāo)專門考察員工對各項工作任務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量與數(shù)量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指標(biāo)滿分為10分，考核人對以下要點綜和考察后按5等打分：（5等為10分，1等為2分）① 能按進程完成承擔(dān)工作課題、工程項目② 工作完成無需督促、工作完成效率高③ 課題、項目的質(zhì)量獲得好評（公司內(nèi)部評價、相關(guān)機構(gòu)、有關(guān)客戶）④ 完成的課題與項目能為公司帶來可觀的利潤判斷準(zhǔn)確度 本指標(biāo)是考察員工對各類信息、事務(wù)的判斷準(zhǔn)確性，從而為有序工作、準(zhǔn)備材料、選擇工作方法并最終完成工作任務(wù)提供幫助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）① 對承擔(dān)任務(wù)準(zhǔn)確理解、抓住重點，并擬訂相應(yīng)工作計劃、執(zhí)行方案② 為完成任務(wù)，對方法、作業(yè)流程迅速準(zhǔn)確選擇③ 為完成任務(wù)，對相關(guān)法規(guī)、公司規(guī)章的準(zhǔn)確理解與恰當(dāng)運用、并制作成文書性資料 工作計劃與統(tǒng)籌 本指標(biāo)是考察員工在承擔(dān)具體的項目、課題時，在計劃的統(tǒng)籌、調(diào)查研究、資料分析與運用等方面的表現(xiàn)；同時，員工對項目執(zhí)行中的風(fēng)險意識、對意外情況的隨機應(yīng)變能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）① 對任務(wù)課題、工程項目的推進是否有完整的計劃與執(zhí)行方案② 是否按任務(wù)、項目的需要進行調(diào)查研究③ 并科學(xué)地整理分析資料、并準(zhǔn)確地運用④ 在項目推行中有很好地風(fēng)險意識，并從流程上、書面計劃上有好地預(yù)防措施⑤ 項目、任務(wù)進行中，能對意外情況很好地處理指導(dǎo)與培訓(xùn)員工（同事） 本指標(biāo)是考察員工在任務(wù)進行中，對下屬員工地業(yè)務(wù)指導(dǎo)性、對下屬地培養(yǎng)等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）① 能科學(xué)合理地將工作任務(wù)分配到下屬員工② 能對下屬工作進行及時地督導(dǎo)以確保任務(wù)③ 能對下屬工作提供及時地幫助與指導(dǎo)④ 能為下屬創(chuàng)造良好地條件以幫助他們完成工作⑤ 有計劃地在工作中培養(yǎng)下屬能力，并在各個行業(yè)有較穩(wěn)定地工作團隊項目的執(zhí)行能力 本指標(biāo)是考察員工在進行項目時的表現(xiàn) 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指標(biāo)滿分為6分，考核人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分）① 在考察年度內(nèi)，多次完成招標(biāo)任務(wù)，并順利完成，為公司創(chuàng)造利潤② 能總結(jié)出執(zhí)行項目的一整套工作流程并在本部門內(nèi)推行③ 能在項目執(zhí)行中，與公司外部建立良好地客群關(guān)系，樹立良好地公司形象④ 能在項目執(zhí)行中，與公司其它部門建立良好地伙伴關(guān)系。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者要有相當(dāng)程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。那幺相當(dāng)多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者充斥在領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以想象領(lǐng)導(dǎo)的績效會有多高？ 　　 　　在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務(wù)，高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。 　　應(yīng)變能力 　　面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能審時度勢，隨機應(yīng)變。 　　決策管理 　　企業(yè)管理的重點在于經(jīng)營，經(jīng)營的重點在于決策。 　　如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲～50歲，而是在10歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格的。 　　以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那幺在國內(nèi)，也存在這種情況。第二，在員工中培養(yǎng)“線人”會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化，影響企業(yè)的運營效率。很多企業(yè)就是因為應(yīng)聘要求寫得不好，弄得該來應(yīng)聘的沒有來，質(zhì)量不高的來了一大批，這樣選出來的人能合適嗎？還有一些企業(yè)把門檻定得過高，陷入了“尋找超人”的誤區(qū)，這也是要不得的。 吸引非常合格的人選。招聘過程設(shè)計的高層原則：招聘所需的人才要有計劃性，需要有用人部門充分合作，唯有如此，成套招聘方案才得以貫徹執(zhí)行。其實在薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓(xùn)、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。如果你連自己的方向都沒有搞清楚，你當(dāng)然就不知道來應(yīng)聘的人是否真正合適自己的企業(yè)。 提高成本效率。招聘需求的最常用計算方法是將總需求人數(shù)減部門現(xiàn)有人數(shù)和可能通過內(nèi)部招聘得到的人數(shù)，再加上可能流失的人數(shù)，最后結(jié)果得出需要外部招聘的人數(shù)。但管理的基礎(chǔ)就是需要充分了解和客觀評價企業(yè)的各種問題，然后作出正確的決策！威爾奇先生管理幾十萬人的美國通用電氣20年，可他每天用了85%的時間在獲得信息、與人溝通。因此，誠懇地建議采取“線人”方式管理的諸君好自為之。如果把企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或者為一個生命的周期。 　　 　　從領(lǐng)導(dǎo)者自身來看，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。員工的工作任務(wù)完成了，領(lǐng)導(dǎo)要給他什幺樣的認(rèn)可呢？工作任務(wù)沒有完成，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給他什幺樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。這種不間斷的、持續(xù)的培訓(xùn)，使這些中層的領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷地成長。所以，執(zhí)著一定是關(guān)乎到企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)的，一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。具體權(quán)限見下表：考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復(fù)評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認(rèn)可。③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。 以上幾類指標(biāo)可以選擇后綜和使用，其中第五類指標(biāo)是參考指標(biāo)。　　　　　　　　　關(guān)于考核方案的補充說明一、 考核時間與對象： 1月17－19日各個分公司考核，20－21日上報及對副總以下考核 對象明確：三類員工不參加（試用＋兼職＋長期缺勤）二、 考核主要形式 （分類分等級）量表＋個人總結(jié) 要點?。孩?如果量表有評分標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)按評分標(biāo)準(zhǔn)操作② 員工先自評，員工直接主管考核，員工間接主管審定（總原則）③ 自評與直接主管復(fù)評出現(xiàn)差距的處理：再次自評＋匯報上級＋面談表④ 特優(yōu)與特差人員具體事實陳述三、 考核評價 必須對員工劃分五個等級 對特優(yōu)人員提薪，優(yōu)秀人員可升職 對急需提高人員：降薪＋再考核＋（解聘）四、 其它 注重保密：尤其是部門內(nèi)平級員工與部門間員工 操作前要選擇合適量表，并向員工作好解釋工作。　　招聘是企業(yè)獲得人才最有效的方式之一。目前國內(nèi)一些人才測評專業(yè)網(wǎng)站也開始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測評帶來了較多的選擇。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓(xùn)部門就承擔(dān)起了關(guān)鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價值導(dǎo)向）、行業(yè)特點、運營模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導(dǎo)員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來?！　∑髽I(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標(biāo)準(zhǔn)。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發(fā)放時只發(fā)1100元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務(wù)提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時只發(fā)了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業(yè)，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓(xùn)練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導(dǎo)向，不但要對員工進行引導(dǎo)，企業(yè)更應(yīng)以身作則，率先垂范。以下九條準(zhǔn)則可供參考： 　　一、傾聽　　我們與上司交談時，往往是緊張地注意著他對自己的態(tài)度是褒是貶，構(gòu)思自己應(yīng)作的反應(yīng)，而沒有真正聽清上司所談的問題，并且能理解他的話里蘊含的暗示。如果能提出多種方案供他選擇，更是一個好辦法。　　在上司前談及你的同事時，要著眼于他們的長處，而不是短處。任何把自己的地位建立在與上司親密關(guān)系上的人，如同把自己扎在沙灘上一樣。自我激勵是緩解壓力的重要手段，可以把壓力轉(zhuǎn)為動力，增強工作成功的信心。雖然他會有暫時的不快，但是要比到最后失望時產(chǎn)生的不滿要好得多?！　e怕向上司提供環(huán)消息，當(dāng)然要注意時間、地點、場合、方法。切記，上司不喜歡那種思維遲鈍、需要反復(fù)叮囑的人。　　其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認(rèn)可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關(guān)，與公司銷售、利潤無關(guān)的付薪理念?！　×硗庖环N想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應(yīng)該給我更多的報酬?！　⌒匠旮＠恢笔瞧髽I(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。　　家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大?！　≡趩T工入職前，人力資源部還應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對員工了解太多，而員工對企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認(rèn)識。　　員工忠誠度對企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)于大廈和基石的關(guān)系，再好的企業(yè)如果員工忠誠度出了問題，其對公司發(fā)展“一票否決”的反作用就可能發(fā)生。注：本指標(biāo)所指紀(jì)律性要與個人品性、品格區(qū)分開來。本制度生效時間為2000年1月10日。 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其它人員一概不得查閱。二、考核目的在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制.及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準(zhǔn)備?？梢酝ㄟ^學(xué)校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。 　　會議管理 　　作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有30%～50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚。 　　時間觀念 　　有效地利用時間，可以提高工作效率。所以從某種意義上說，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的。 　　從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。有些企業(yè)流傳這樣的口號“多干多錯，少干少錯，不干不錯”，原因除了缺乏公正的評價體系外，一個非常重要的原因就是創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任可能會有風(fēng)險。但就在你歡天喜地的時候，一盤冷水就迎面潑下來：從這個人上班的第一天起你就要想辦法激勵他、留住他，因為他對你這個職位是120%的合適，他隨時都有選擇的權(quán)利，他的離職就是從入職的那天開始倒數(shù)的了。流失的隱患可能在招聘的時候就形成了。招聘政策大綱的制定需要涉及以下三個主要政策項目：A、人員編制。所以，還要加上心理測評或其它測試，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后。公司無論規(guī)模大小、業(yè)績高低，如果有完善的選人理念并且操作得當(dāng)，要實現(xiàn)一次較高效度的員工招聘還是可能的。設(shè)計詳細操作流程：招聘是一項系統(tǒng)的引智工程，