【正文】 通過分析競爭者產(chǎn)品在市場上的份額，目標(biāo)市場上現(xiàn)有產(chǎn)品和品牌在質(zhì)量、功能及廣告形式、價格水平等方面的特點以及相互競爭關(guān)系、對顧客需求的滿足程度，繪制產(chǎn)品的定位圖，為確定自己產(chǎn)品的市場定位提供依據(jù)（滿足哪些未被滿足的需要，市場占有率、品牌）。指買賣雙方通過一定的交易方式實現(xiàn)商品價值交換的行為或場所。這擠壓甚至消除差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)競爭地位：企業(yè)可因其有利的競爭地位而獲得高于行業(yè)平均利潤的收益。通過價值活動分析對成本進行區(qū)分，確認能獲得經(jīng)驗曲線效益的活動。政府的主要責(zé)任是以立法來闡明社會對企業(yè)追求效益應(yīng)施加的約束和限制。沖突越大，風(fēng)險越大；戰(zhàn)略實施重要性越突出，風(fēng)險越大。4 機會優(yōu)勢（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析法列表1：具體列出現(xiàn)行戰(zhàn)略要點、關(guān)鍵的環(huán)境要素和資源能力條件機會（5條左右）威脅（5條左右）匯總 + 現(xiàn)行戰(zhàn)略要點優(yōu)勢（5條左右）劣勢（5條左右）匯總+分析填表：在表中深色部分的格子中一對一地檢查和分析每種狀態(tài)，進行判斷，填入“+”或“+ +”、“”或“ ”、“0”，其涵義為：“+”或“+ +”表示優(yōu)勢使組織得以利用或處理環(huán)境變化，劣勢被環(huán)境變化所彌補“”或“ ”表示環(huán)境變化削弱組織優(yōu)勢，劣勢使組織難以克服環(huán)境變化問題“0”表示縱橫因素間無明顯影響匯總：縱向和橫向逐個進行“+”“”匯總，縱向、橫向總計數(shù)相等結(jié)果：縱向匯總認識企業(yè)面臨的主要機會和威脅，按“+”的多少，對機會排序，“+”數(shù)越多，代表是主要機會；“”數(shù)越多，意味著主要威脅。分析的重點是具有戰(zhàn)略意義的價值活動的財務(wù)分析，如：鬧市區(qū)的商店庫存周轉(zhuǎn)率重要，資金密集型企業(yè)銷售量重要。 價值鏈分析法的意義分析各個價值活動對企業(yè)總效益的貢獻，準(zhǔn)確抓住所尋求的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題分析各價值活動之間的相互配合促進關(guān)系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系分析不同的價值活動的成本或差異特性，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)分析價值系統(tǒng)，了解與企業(yè)外相關(guān)價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù) 價值鏈的構(gòu)成 價值活動的分類來源生產(chǎn)經(jīng)營活動（向用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)必須完成的活動）行政管理活動（完成生產(chǎn)經(jīng)營活動必須的職能管理活動，使其正?；蛴行В﹥r值活動分類投入過程：為獲取投入要素而發(fā)生技術(shù)性：能力儲備、開發(fā)、專有獲取生產(chǎn)過程：將投入要素轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出財務(wù)性：預(yù)算控制、資金運營產(chǎn)出過程：將產(chǎn)出送抵用戶人事性：人員配備、報酬管理結(jié)構(gòu)性：綜合管理活動 價值鏈的構(gòu)成 輔助活動分 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計劃、財務(wù)、組織 質(zhì)量、法律、政府事務(wù)等人力資源管理：技術(shù)開發(fā)：采購：獲取資源輸入的活動過程盈利：價格減成本費用基礎(chǔ)活動分內(nèi)部后勤：接受、存儲、分配輸入給產(chǎn)品或服務(wù)部門生產(chǎn)作業(yè)：將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)外部后勤：接受、收集、儲備、分銷產(chǎn)品市場營銷：促使、引導(dǎo)顧客購買服務(wù)：所有能提高和保持產(chǎn)品或服務(wù)的活動人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購輔助活動分別對各項基礎(chǔ)活動及相應(yīng)的其它輔助活動提供支持，而企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（企業(yè)管理系統(tǒng)）通過整個價值鏈起作用 資源審核企業(yè)將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業(yè)的產(chǎn)出上去。機會威脅掃描示意如下：威脅出現(xiàn)概率機會成功概率高低高低嚴(yán)重程度大12（表中“4”代表所確定的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素）吸引力大12小34小34 環(huán)境風(fēng)險和機會描繪法：設(shè)計評價矩陣，設(shè)定各因素權(quán)重（按對戰(zhàn)略影響的重要性確定權(quán)重，各因素權(quán)數(shù)相加等于1），確定評價值（按很好、好、較差、差四種程度賦分1），計算加權(quán)評價值之和，與行業(yè)平均水平“”比較，超之則較優(yōu)，否則不利。進入障礙和退出障礙往往相關(guān)。稀缺性資源高新技術(shù)有：信息技術(shù)，新材料技術(shù)，新能源技術(shù)，電子技術(shù)，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的高技術(shù)化，生物工程技術(shù)制定戰(zhàn)略必須遵守法律規(guī)定，關(guān)注正在醞釀中的法律第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析167。 制訂戰(zhàn)略指導(dǎo)方針：企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的行為總則。 內(nèi)部環(huán)境（條件）分析 企業(yè)是由人、財、物、信息等資源組成的系統(tǒng)，企業(yè)活動必然受資源條件及相互匹配關(guān)系制約，內(nèi)部環(huán)境分析除綜合考慮各元素(財務(wù)、營銷、技術(shù)開發(fā)、人力)的影響作用外，需對企業(yè)文化進行分析評價。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對客觀世界固有的認識方式，體現(xiàn)決策者對企業(yè)的變革，這種變革的精髓是一種與眾不同的、能和組織成員共享的、能轉(zhuǎn)化為共同行動的觀念。1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了解市場環(huán)境和分析自身條件基礎(chǔ)上，制訂企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)的總體方案。戰(zhàn)略體現(xiàn)為從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)略完成為止的一系列的行為。 從戰(zhàn)略特征出發(fā)，理解制訂戰(zhàn)略的準(zhǔn)則：科學(xué)性準(zhǔn)則，實踐性準(zhǔn)則，風(fēng)險性準(zhǔn)則，可操作性準(zhǔn)則，可調(diào)整性準(zhǔn)則等。使命應(yīng)成為全體人員共同衷心渴望實現(xiàn)的愿望和美好前景，激勵他們在激烈競爭的環(huán)境中保持較高的學(xué)習(xí)能力，使企業(yè)充滿生存與發(fā)展的活力。 建立、比較和選擇備選方案：通過調(diào)研按限定性標(biāo)準(zhǔn)建立備選方案，進行比較找出可行性方案，對每一個可行性方案的各項限定性標(biāo)準(zhǔn)給出評分。項目環(huán)境因素對企業(yè)的影響關(guān)鍵戰(zhàn)略因素政治非正常高漲，取壓縮型戰(zhàn)略文化教育水平?jīng)Q定人力資源質(zhì)量五種競爭力量的強度因行業(yè)而異，并非五種力量都同樣重要，并可隨行業(yè)的發(fā)展而變化。 競爭者的關(guān)鍵能力分析：獲得關(guān)于競爭者對環(huán)境做出反應(yīng)的能力狀況的信息核心能力分析（各職能能力強弱、優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性、核心能力變化預(yù)測）增長能力分析（主要能力增長情況、潛在能力變化預(yù)測、財務(wù)實力對業(yè)務(wù)增長的支持性）快速反應(yīng)能力分析（生產(chǎn)能力、借貸能力、現(xiàn)金、技術(shù)的儲備，新產(chǎn)品開發(fā)與未來需求的一致性）適應(yīng)變化能力分析（固定成本與變動成本的關(guān)系、職能對變化的適應(yīng)性、資產(chǎn)的專用性、關(guān)聯(lián)交易的制約）持久耐力分析（為維持長期的較量，是否有相應(yīng)的現(xiàn)金儲備保證、有部門間的一致性支持、能否達到長期財務(wù)目標(biāo)） 競爭者的反應(yīng)判斷推測競爭者可能發(fā)動的戰(zhàn)略變化，可能采取的行動及預(yù)期強度，可能首先攻擊誰，如何競爭，可能獲益多少等。 價值鏈分析法的概念價值：市場競爭條件下，企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)品價值，取決于消費者在與相互競爭的產(chǎn)品的比較中，樂意為該產(chǎn)品支付的價格。如人力資源浪費、負債率過高、片面提高廣告費支出、引進技術(shù)的消化吸收緩慢、資產(chǎn)專用性過高、忽視無形資產(chǎn)的利用等反映資源利用效力的問題。資源分配與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)，要注重研究開發(fā)和設(shè)計，也要注重成熟產(chǎn)品的市場開發(fā)投入。1 戰(zhàn)略的文化背景 企業(yè)文化的概念指為企業(yè)全員所共同接受的價值體系，包括思維方式、行為習(xí)慣、心理預(yù)期與信念確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，影響并決定了為全體成員所接受的行為規(guī)范，滲透于企業(yè)各項職能活動中，使得企業(yè)具有區(qū)別于其它企業(yè)的一系列特征。進入新的歐共體市場的方案，勢必失去顧客X的業(yè)務(wù)，但其是企業(yè)必須依賴的對象。資源組合指資源優(yōu)化配置的情況，以及決定資源配置的管理體制、組織狀況是否有利于資源優(yōu)化配置。2 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是公司下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部如何在特定的行業(yè)或市場中去參加競爭，改善和增強自身的競爭地位，超越對手，贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)或所屬單位未能采用上述四種戰(zhàn)略中的任何一種，稱為“徘徊其間”，將難以同五種競爭力量相抗衡而可能會被淘汰項 目差 別 化 狀 況低高成本狀況低低成本或低成本集中一點既低成本又差異化高徘徊其間（無競爭優(yōu)勢）差異化或差異化集中一點 “戰(zhàn)略鐘” 假設(shè)：不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，顧客經(jīng)比較后，選定其中一家購買，是因為這一家價格較低，或者認為其價值較高（基本價值基礎(chǔ)上的附加價值較大，即附加值高） “戰(zhàn)略鐘”—競爭戰(zhàn)略選擇模型在價格高低和附加值高低的二維坐標(biāo)上，按價格水平和附加值的高低組合成八種競爭戰(zhàn)略路徑：特點競爭戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略特點和需求風(fēng)險基于價格1 低價/低附加值便宜但不好，吸引低收入者，可能的特定細分市場2 低價/標(biāo)準(zhǔn)附加值便宜但保持質(zhì)量不降，必須低成本領(lǐng)先；價格戰(zhàn)風(fēng)險混合3 低價/較高附加值 低成本低價薄利多銷，差別化投資形成優(yōu)勢爭奪市場差異化4 較高價/高附加值高附加值擴大市場份額或較高售價提高收入差異化集中5 高價/高附加值在特定的細分市場提供高附加值，或高售價收入細分市場差別可能消失而帶來風(fēng)險失敗的戰(zhàn)略6 高價/標(biāo)準(zhǔn)附加值壟斷地位，高進入壁壘（保護）；否則可能喪失市場7 高價/較低附加值壟斷地位8 標(biāo)準(zhǔn)價/低附加值偽劣商品；喪失市場占有 位次競爭策略在梯級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手，確立相應(yīng)的對策；否則可能導(dǎo)致競爭激化。合作競爭→伙伴關(guān)系→改善合作方式→通力攜手→擴大共同利益→提高各自利益 親密關(guān)系：相互信賴、信息共享、合作團隊，體現(xiàn)雙方必備的忠實與道德，以事業(yè)導(dǎo)向的長期密切合作關(guān)系的培育和維護。決定產(chǎn)品經(jīng)濟壽命周期的主要因素是社會及市場的需求狀況和新技術(shù)新產(chǎn)品的發(fā)展速度，表現(xiàn)為產(chǎn)品的經(jīng)濟價值在市場上的變化過程。是現(xiàn)代市場營銷觀念指導(dǎo)下的整體營銷思想。根據(jù)不同的顧客需要設(shè)計不同的擴增產(chǎn)品是提高產(chǎn)品適銷性的重要途徑。 合作競爭的要素 利益：合作關(guān)系為合作伙伴帶來具體有成效的好處。每一種競爭戰(zhàn)略都是其它戰(zhàn)略的一個潛在威脅，都容易遭到采用不同類型戰(zhàn)略企業(yè)的攻擊。競爭者模仿產(chǎn)品和技術(shù)很容易，但模仿整個價值鏈中相協(xié)調(diào)以多項聯(lián)系為基礎(chǔ)的差異化非常困難。1 競爭優(yōu)勢（戰(zhàn)略優(yōu)勢） 市場競爭中，與競爭對手相比，企業(yè)優(yōu)于競爭對手的競爭地位和競爭實力。根據(jù)未來可能的關(guān)閉乙地工廠的選擇，能發(fā)現(xiàn)潛在的聯(lián)盟關(guān)系，如甲地工廠、市場部與主要客戶X；乙地工廠只有生產(chǎn)部和社區(qū)的支持。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時尋找其中隱含的機會；發(fā)揮優(yōu)勢時注意克服其中潛在的劣勢，應(yīng)挖掘劣勢中隱含的優(yōu)勢，變劣勢為優(yōu)勢。 資源平衡性分析資源構(gòu)成和資源利用的平衡性 產(chǎn)品組合分析：利用資源所進行的各項活動之間的平衡性產(chǎn)品組合圖示： 各類產(chǎn)品市場和投資回報特點市場占有率市場占份額投資現(xiàn)金流高低“幼童”產(chǎn)品成長小擴大負值市場增長率高明星幼童“明星”產(chǎn)品高成長大巨額負—正值低錢牛敗犬“錢?！碑a(chǎn)品成熟高額少正值大“敗犬”產(chǎn)品下降少負值企業(yè)近期和長遠利益的平衡：“錢牛”產(chǎn)品保證現(xiàn)實收入和安全，“明星、幼童”產(chǎn)品開創(chuàng)企業(yè)的前途。資源效用和價值活動的關(guān)聯(lián)，如：基本活動之間的重要關(guān)聯(lián)：增加庫存使價值升高也使成本升高基本活動和支持活動之間密切關(guān)聯(lián)：英航(BA)計算機系統(tǒng)快速查詢與供應(yīng)者的價值活動的聯(lián)系：作者提供軟盤書稿，大大降低出版成本和周期從整個價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣：企業(yè)降低庫存→經(jīng)銷商保持高庫存→增加銷售成本→銷價提高→產(chǎn)品競爭力降低；研究自制還是購買、專業(yè)化還是多樣化,企業(yè)的合資合作可降低總成本或增加價值。2 企業(yè)能力分析價值鏈分析企業(yè)能力是企業(yè)創(chuàng)造價值并予以實現(xiàn)的能力，與企業(yè)資源條件及其有效配置和利用程度正相關(guān)，但企業(yè)能力與企業(yè)資源條件構(gòu)成的價值是完全不同的兩個概念。 競爭者識別：所有重要的現(xiàn)有競爭者或可能出現(xiàn)的潛在競爭者（可容易克服進入障礙、具有明顯的協(xié)同效應(yīng)廠商，可前向一體化的供應(yīng)商，可后向一體化的用戶） 競爭者的戰(zhàn)略分析：獲得關(guān)于競爭者競爭反應(yīng)的可能性及性質(zhì)強度的信息分析戰(zhàn)略目標(biāo)（期望、風(fēng)險觀、組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)置特征、控制和激勵政策支持效果、理財方針會計制度等），判斷其戰(zhàn)略改變可能性大?。▽ΜF(xiàn)狀的滿意度、對行業(yè)競爭變化的反應(yīng)能動性），識別其經(jīng)營活動意圖。處于新興產(chǎn)業(yè)成長期的企業(yè)，應(yīng)抓住發(fā)展機遇；處于衰退期則面臨威脅，要考慮是否退出。指一定時期的社會發(fā)展的一般狀況：社會道德風(fēng)尚，價值觀、宗教信仰、文化傳統(tǒng)，文化教育狀況，環(huán)境保護，公益性設(shè)施建設(shè)狀況，人口及人均收入水平國家和地方經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，國家經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，社會基礎(chǔ)設(shè)施分析涉及與企業(yè)經(jīng)營活動直接相關(guān)的諸多利益集團所構(gòu)成的整個供應(yīng)鏈，是行業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)分析。標(biāo)準(zhǔn)的確定從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，抓住方案實施成功或是失敗的關(guān)鍵因素。定義企業(yè)的使命必需清晰回答兩個問題：企業(yè)生存發(fā)展的目的是什么？ 企業(yè)現(xiàn)有的顧客和潛在的顧客是誰？企業(yè)是一個生命體。需要綜合運用各項管理功能，綜合協(xié)調(diào)各方面的力量，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢長遠性：從企業(yè)的長遠利益和根本利益出發(fā)競爭性與合作性：由于市場容量的限制和資源的稀缺性，只有通過競爭去占有市場和獲得資源。行業(yè)中存在多個競爭對手，戰(zhàn)略制訂要充分考慮競爭對手可能的變革，爭取先發(fā)制人。 戰(zhàn)略是一種計劃。2 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)目的和目標(biāo)、企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型 企業(yè)組織類型、企業(yè)對用戶、職工和