【正文】 4. 各部室主管及所屬單位接獲預(yù)算變更通知時，須將原預(yù)算案修正。八、其它費用預(yù)算(附件八、九)1. 配合單位工作計劃，參考過去(如：水電費、出差旅費、郵電費、文具印刷….等)發(fā)生情況，以「零基預(yù)算」原則(不論例行或新增工作，其費用皆從零列起)確實弧列各項費用，并將編列原則或基礎(chǔ)詳加說明，以供審查時參考。五、 預(yù)算后回饋控制之工具:預(yù)算既是規(guī)劃亦是控制的工具，而財務(wù)分析即是各種回饋控制的重要技巧。原先乃是出德州儀器公司發(fā)展出來，在1977年二月由卡特總統(tǒng)采用于每一聯(lián)邦機構(gòu)的財政預(yù)算。亦即，計畫預(yù)算將基金分配至各種活動而非各個部門中。每一期預(yù)算的開始均是利用上一期作為參考。例如，公司中每個制造工廠或許會將每月份的費用加上共同的經(jīng)常開支而后與每月的營業(yè)收入相比較。收益預(yù)算為何是項控制措施呢?此乃因為它提供了一項標準，使得公司組織的促銷與銷售活動能被評估。預(yù)算企劃之基本概念一、 預(yù)算目的: 企業(yè)的主要目的乃為賺取利潤開源節(jié)流，為達此目的，管理者需采行財務(wù)控制。管理者的責(zé)任即是尋求這些活動與預(yù)算配合。:現(xiàn)金預(yù)算乃是預(yù)測公司組織將會有多少的現(xiàn)金在手上，且預(yù)測將須要多少的現(xiàn)金來配合費用支付。在此，我們僅回顧有關(guān)預(yù)算要求上的增額變化，但每項特性均產(chǎn)生一個問題。設(shè)計計畫預(yù)算制度(PPBS) 計畫預(yù)算中最為人所熟悉的是設(shè)計計畫預(yù)算制度(PPBS)。如同名稱所含的意義，ZBB須要管理者從一開始便證明其預(yù)算需求是適當?shù)模o適當?shù)纳掀陬A(yù)算水準作為參考，它乃是被設(shè)計來攻擊上述增額預(yù)算所提及之第二個缺點 活動會變成永遠。我們知道投資者與股票分析者會定期的利用一組織的財務(wù)文件。(1)本公司預(yù)算編列單位請參閱，附件一。四、 預(yù)算之考核，應(yīng)編制定期或不定期績效報告，就實際進度與原訂預(yù)算相互比較，檢討其差異原因，作為評估績效之參考。3. 預(yù)算變更經(jīng)決定后，由總經(jīng)理通知各部室主管。七、原物料成本預(yù)算(附件七)根據(jù)業(yè)務(wù)單位所提出之成本計劃與目標，由資材單位配合成本會計原則考量產(chǎn)品所需原料之成本比例、市場供需、價格變動、交期及新供貨商之開發(fā)等因素、價格與成本；以作為業(yè)務(wù)單位訂定價格策略之重要參考，由于產(chǎn)品價格競爭激烈，各責(zé)任中心應(yīng)于年度營運計劃中，明確訂定降低成本方案，并定期追蹤成效。因此，對于此種類型的單位而言,ZBB是種有效的控制技巧，最后ZBB是和遞減資源的管理并存的。許多機構(gòu)與部門管理者認為此項制度僅能獲取些微的利益，并且一般的政治程序并非依照PPBS來進行.(ZBB)PPBS流行于1960年代，而零基預(yù)算(ZBB)則流行于1970年代。因此，計畫預(yù)算乃被設(shè)計來解決增額預(yù)算的最大問題。第二，增額演算乃是依據(jù)先前的預(yù)算而發(fā)展出來的。他們都是用在擁有多數(shù)工廠與部門的大公司里。此結(jié)果即是收益預(yù)算。例如，管理者可能會仔細的分析每季的損益表以找尋超額的費用、他們或許會實行數(shù)種財務(wù)上的測試比率以保證有充分的現(xiàn)金能支付營運中的費用，如此債務(wù)才不會變得太多以致形成沉重負擔(dān)，資產(chǎn)方可達到有效的使用，其說