【正文】 　　海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯(cuò)，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。 　　海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。 用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。由此，你也許就真正理解了我們開始所說的，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對(duì)講機(jī)與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)簦@個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。 　　摩托羅拉公司是一個(gè)上市公司，但高爾文家族對(duì)摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢伯斯要下臺(tái)的另一注腳?！爆F(xiàn)在，英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。 所以，理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)）市場，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對(duì)手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達(dá)市場要比對(duì)手快25％，返修率下降到2％。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個(gè)背景下，對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機(jī)：思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局，危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。　　其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆　　就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢?！　‘?dāng)我們談到核心競爭力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：　　。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。　　當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對(duì)中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個(gè)星期?！　「裉m仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼?？ㄌ匦紙?bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的解釋是：“可以更好地針對(duì)實(shí)時(shí)市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢的競爭地位。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。因?yàn)楹诵母偁幠芰Ρ仨毮軌蛉谌虢M織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢。聽說華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會(huì)有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時(shí)代開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上，當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營的時(shí)候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來，但那已經(jīng)意味著華為長大了。1947年，保爾 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個(gè)人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級(jí)甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級(jí)銷售公司，300多個(gè)地市級(jí)辦事處，數(shù)千名銷售員工，號(hào)稱“中華第一網(wǎng)”。 我很擔(dān)心中國企業(yè)家這種對(duì)“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對(duì)“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時(shí)的“權(quán)謀利益”。摩托羅拉鼓勵(lì)自下而上對(duì)公司目標(biāo)的承諾和行動(dòng)，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門與個(gè)人的贏利沖動(dòng)和創(chuàng)新沖動(dòng)，一旦某些部門獲得好的發(fā)展機(jī)會(huì)或經(jīng)營得更好，這些部門就會(huì)獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，個(gè)人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務(wù)的創(chuàng)造也會(huì)獲得公司文化的認(rèn)可。 　　第三，一切成功的起點(diǎn)和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個(gè)能夠使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生內(nèi)在承諾的機(jī)制和氛圍，是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最重要的基礎(chǔ)。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價(jià)值體系上升到“中國造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。 　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。比如“。 我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬句”的核心價(jià)值觀或文化。張瑞敏本人對(duì)中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。比如波導(dǎo)欣賞韓國三星的外觀設(shè)計(jì)，派了不少人去學(xué)，事實(shí)上，如果你不是決定要做時(shí)尚產(chǎn)品市場，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、促銷系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，從而獲得避免價(jià)格競爭的主動(dòng)權(quán)的。 　　但是，對(duì)于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的一步我們?nèi)匀粵]有看到，或者說它的贏利模式和文化內(nèi)涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點(diǎn)，整個(gè)公司就是在圍繞利潤和產(chǎn)品而不是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場馬拉松。在這一點(diǎn)上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機(jī)制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價(jià)值與注重實(shí)效當(dāng)成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動(dòng)力，并且所有的行為都必須與它的價(jià)值觀一致。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個(gè)只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個(gè)億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險(xiǎn)，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動(dòng)力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：第一點(diǎn)是產(chǎn)品點(diǎn)，波導(dǎo)通過與世界第六大手機(jī)生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點(diǎn)是廣告點(diǎn)：通過 “戰(zhàn)斗機(jī)做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機(jī)來推動(dòng)品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機(jī)與其他手機(jī)區(qū)別開來；第三點(diǎn)是政策點(diǎn)：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團(tuán)合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機(jī)項(xiàng)目和上市機(jī)會(huì)，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　1928年，保爾我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對(duì)“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧 　　在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。　　所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)B；多余出來的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。就在最近，其營銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。 下面收集了他的部分文章：從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來嗎？－－華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距