【正文】 那為什么還要學(xué)財(cái)務(wù)呢？因?yàn)樗莻€(gè)共同的語言，可以互相交流的語言，所以你不懂不行。在出資財(cái)務(wù)里面最大的一個(gè)特點(diǎn)，是把財(cái)務(wù)的貨幣性激勵(lì)和人力資本結(jié)合起來，也就是說把人力資本的分紅和財(cái)務(wù)問題結(jié)合在一起了，這是公司治理層次的。這就是說，并不是最先進(jìn)的技術(shù)，最先進(jìn)的管理理念你就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。什么叫核心的能力、核心的專長(zhǎng)呢？我們只能說我學(xué)得比你更快。原來我?guī)У囊粋€(gè)博士生想做一個(gè)合資企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合、組織整合成功性研究的課題，他認(rèn)為，并購(gòu)當(dāng)中談得攏是因?yàn)榇蠹叶家呀?jīng)把有形的細(xì)帳算清楚了。90年代初，幾個(gè)20多歲30出頭的毛小伙子在新疆做彩擴(kuò)，到深圳去印，到新疆去賣，竟然發(fā)展到這么大。因此，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力是非常重要的。五項(xiàng)修煉才得以在全球風(fēng)行起來。所以組織資本包括了組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略、企業(yè)文化、商譽(yù)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等等，后來發(fā)現(xiàn)這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素之一。所以，你以為控制了資產(chǎn)，而最重要的是你能不能控制現(xiàn)金流，這才是最核心、最關(guān)鍵的。如果一個(gè)外資企業(yè)愿意買你的產(chǎn)品并定了合同，有買的單子，可以憑此到銀行去抵押貸款，這一點(diǎn)在國(guó)際貿(mào)易中用信用證方式去融資，這種做法太普遍了。一般講，企業(yè)做得越大，資金鏈越重要，你要牢記融資能力也是你的信用，是你的資產(chǎn)之一。近期證監(jiān)會(huì)出臺(tái)很多新決議，尤其前天出臺(tái)了上市公司并購(gòu)新規(guī)則，這就對(duì)將來上市公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易和資產(chǎn)交易進(jìn)行了嚴(yán)格限制，包括并購(gòu)方式：要約收購(gòu)、非要約收購(gòu)、豁免，都有新的詳細(xì)規(guī)定。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是贏利最大化，是社會(huì)價(jià)值最大化，還是相關(guān)利益者利益最大化等等。然后，你對(duì)下屬做了什么樣的培訓(xùn)，對(duì)員工價(jià)值的升值有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，這都是指標(biāo)。⑦“綜合記分卡”考核辦法管理層、崗位技術(shù)層崗位有個(gè)“綜合記分卡”考核辦法，是哈佛教授提出來的，現(xiàn)在已經(jīng)在很多服務(wù)性、管理性行業(yè)實(shí)行，比如銀行系統(tǒng)。最后，成了憑良心干活，看到下面如饑似渴的學(xué)生，感到不能糊弄。其實(shí)分紅多少是個(gè)公司決策。股票期權(quán)計(jì)劃叫SOD，員工持股計(jì)劃叫ESOP，虛擬股票是發(fā)獎(jiǎng)金與股票價(jià)格掛鉤。所以，期權(quán)就是一種選擇權(quán)，現(xiàn)在鎖定未來價(jià)格，未來可按某一固定價(jià)格來買股票，公司搞得越好，股票增值越大，你個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)就越大。我認(rèn)為，“舍得拿出一勺，不至于一鍋全折騰了”。比爾不要看我們的技術(shù)人員把美國(guó)的OVC用的很熟，開發(fā)的理念和控制差得太遠(yuǎn)。公司里不可替代的人一定要給股權(quán)；高替代成本的人就要給高獎(jiǎng)勵(lì)，把替換成本變成獎(jiǎng)金發(fā)出去?？雌饋砗孟笕珕T持股，公司是大家的，但由于內(nèi)部定價(jià)的不合理，內(nèi)部積極性實(shí)際上是調(diào)動(dòng)不起來的。①不能把戰(zhàn)略方向問題簡(jiǎn)化為激勵(lì)問題另外，有些問題攪在一起，有的公司把戰(zhàn)略方向問題簡(jiǎn)化為激勵(lì)問題，把方向不明簡(jiǎn)單理解為激勵(lì)不足。這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要三個(gè)東西，今天只能講兩個(gè)。因?yàn)樗欠厦绹?guó)的管理理念的，很多美國(guó)管理理念到中國(guó)是不適用的。從國(guó)家到行業(yè)到企業(yè)，然后到企業(yè)內(nèi)部資源和核心能力的分析，這就是知己知彼。戰(zhàn)略問題的突出，對(duì)非競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)或傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)行業(yè)來講是一種日常經(jīng)營(yíng)的問題。一個(gè)制度的安排，滿足這四條的時(shí)候，才是好的。我是一家房地產(chǎn)公司的獨(dú)立董事，這家公司老總是我的一個(gè)學(xué)生，比較熟悉，我不太怕，簽字時(shí)我也能看得懂報(bào)表。簡(jiǎn)單講就是董事會(huì)與經(jīng)理層分工以及一些制度安排。這就說明人是很難管的，他不是雷鋒，個(gè)人利益可能與公司利益不一樣，投資方會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，由于人力資本是不一樣的，就要有一套新的辦法，這就是公司治理?？傊覀儗?duì)學(xué)校有些意見，但從不拆臺(tái)。來的話我要設(shè)門檻，走了也不可惜。這模式與原來的招一個(gè)工，月薪多少，行業(yè)平均多少不一樣，價(jià)錢不好定，是難以度量的，別人不知道，甚至自己也不知道。關(guān)鍵在運(yùn)營(yíng)方式，思路決定出路，這就是為什么觀念具有價(jià)值的原因。因此，處在不同形態(tài)的每個(gè)人都會(huì)找到一定位置。坐火車也?？吹?，很多地方牛耕地、人挖溝，但到北京看一看，中關(guān)村一派繁忙，中國(guó)龍蕊研制成功，衛(wèi)星在升天等。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，同樣，無產(chǎn)階級(jí)對(duì)資本家的依附也相當(dāng)大，今天不上班，就沒有工資，就吃不上飯，這種依附?jīng)Q定了工人可以被壓榨。說起大道理都能框進(jìn)去，但到底下不好實(shí)施。第一是經(jīng)理的選擇，怎么選擇一個(gè)合適的人做相關(guān)的經(jīng)理。找對(duì)人是最重要的，因?yàn)楣局卫砭褪墙鉀Q人的問題。怎樣保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、搞定這些人呢？我自己現(xiàn)在做的企業(yè)當(dāng)中有軟件開發(fā)的，有營(yíng)銷的，要把這些知識(shí)分子攏在一起，比你們攏絡(luò)一些普通人更難。把利益捆在一起，搞不好他也受損，在這個(gè)機(jī)制里，他單挑出去也干不了。人類社會(huì)有3——4個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、信息或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。這1—2年，接觸老板很多，都問我哪個(gè)行業(yè)賺錢。包括賣家電，你們賣賺錢，我賣可能就賠本。是這么個(gè)思路，不是開始先做業(yè)務(wù)流程調(diào)整。20年前他只有一個(gè)DOS系統(tǒng)。比如一個(gè)分公司老總，今天業(yè)務(wù)用餐，吃500還是吃1000？你能監(jiān)督他嗎？很難監(jiān)督，因?yàn)檫@個(gè)東西有很大彈性。因?yàn)樗o我的任務(wù)硬指標(biāo)我都完成了，一年講144個(gè)學(xué)時(shí)，我完成了，一年出幾篇論文我完成了，一年帶多少研究生我完成了，還有什么指標(biāo)考核我，考核不了我。這就是激勵(lì)出現(xiàn)負(fù)向，整個(gè)公司和前期投入都?xì)Я?。在這點(diǎn)上，溫州一些民營(yíng)企業(yè)是很聰明的，后來他們發(fā)展到北京、上海時(shí)，就設(shè)計(jì)出一種股份制方式。都是國(guó)有企業(yè)有另外一個(gè)股東，都想把自己的利益先拿回去，做決策非常的難。這一次就要三分開，獨(dú)立設(shè)帳，處理好關(guān)聯(lián)交易，這點(diǎn)不做不能向股民交代。再一個(gè)講公司治理，實(shí)際在講董事會(huì)與經(jīng)理人分工，這種分工就是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)決策、實(shí)施和控制的完整過程。80年代，你比別人先想到一個(gè)賺錢的辦法就發(fā)起來了，現(xiàn)在大家都聰明起來了，就需要用另外一種機(jī)制了。在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)，要分析潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)方的能力、買方的能力、替代品的危險(xiǎn)，在每個(gè)行業(yè)都會(huì)找到這種區(qū)分的要素。在家里我是請(qǐng)保姆外包，又解決就業(yè)，又省得我干家務(wù)活。紅塔山在儲(chǔ)時(shí)健的時(shí)候有600多億，現(xiàn)在一跌好幾百億。方向沒解決就搞激勵(lì)，餅畫的再大也沒意義。我后來為什么從咨詢公司退出來？一是我可以做比咨詢公司更賺錢的事情，最主要是要傳播一種理念，在咨詢公司以一個(gè)項(xiàng)目去做還不太行，通過培訓(xùn)可以把一種理念傳遞的更快一點(diǎn)。然后回到美國(guó)檢驗(yàn)和實(shí)施。政府天天找他的麻煩，就是在打官司中，微軟成長(zhǎng)了、壯大了，統(tǒng)治了世界。中國(guó)人要學(xué)起來，早了去了，我們?cè)诠芾淼穆纷由线€有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走，他的整個(gè)控制和理念，不能因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)現(xiàn)在不景氣而否認(rèn)他的管理理念和思想，日本的不景氣是因?yàn)榇蟓h(huán)境的問題，并不完全是企業(yè)的問題。其他人想別的招，冒有風(fēng)險(xiǎn)，都要冒國(guó)有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，近期的仰融事件都跟這個(gè)東西有關(guān)系。但是，當(dāng)年可口可樂公司和迪尼斯公司在設(shè)計(jì)股票期權(quán)時(shí)，對(duì)他老總的定期是3年以后，你今天干得怎么樣，三年以后見分曉。用友集團(tuán)一個(gè)特別大的好處，王文京98年到我們學(xué)院讀了一年MBA，雙休日晚上上課，他好在幾個(gè)骨干特別穩(wěn)定。對(duì)一般技術(shù)人員，倒過來，可變薪酬比例較低，核心骨干可占到一半。對(duì)不同的人，有不同的辦法。很多人認(rèn)為這僅是一種開河辦法，而沒考慮到它體現(xiàn)的東西，它避免了很多經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)的不足，能與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來以及各方面利益考慮到?jīng)]有。（四）價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過去有些不是資源的變成資源了，過去不認(rèn)為是有效的辦法現(xiàn)在成為有效了。傳統(tǒng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素：人、財(cái)、物，在資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)減負(fù)債是凈資產(chǎn)，實(shí)際上是凈股權(quán)，收入減成本是毛收入。東南亞金融危機(jī)時(shí)，泰國(guó)發(fā)生危機(jī)，美國(guó)人不借錢給它，許多人想不通，一個(gè)國(guó)家怎么會(huì)破產(chǎn)呢？其實(shí)并不是泰國(guó)的國(guó)家破產(chǎn)，為什么發(fā)生危機(jī)呢？是發(fā)生了外匯支付危機(jī)，人們想用外匯時(shí)，它沒外匯了，本國(guó)貨幣不斷貶值。其實(shí)你們也知道很多連鎖店自己是沒有錢的，它就是租這個(gè)門面要錢，貨是貨主放在這兒，2—3個(gè)月再給人家錢，只要有個(gè)半年三個(gè)月的，資金就可以周轉(zhuǎn)了。第五項(xiàng)資產(chǎn)是組織資產(chǎn)，一個(gè)理念變化是把握資金流的可靠性，而不是資產(chǎn)存在的可靠性。因此，有了資源只是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的第一步，還要有一個(gè)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的整合能力，整合有形資源的和無形資源的整合能力。第二是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的能力。其實(shí)我書架上沒多少書，但真看到好書，我就把它讀通讀透，讀幾本書就行了。很多汽車廠為了擴(kuò)張生產(chǎn)線進(jìn)行橫向擴(kuò)張。產(chǎn)品擴(kuò)張和金融擴(kuò)張都要符合企業(yè)戰(zhàn)略，這兩個(gè)擴(kuò)張是否就使企業(yè)有了核心能力呢？并不一定。這種合只是小舢板的焊接，而沒有發(fā)揮整合的效應(yīng)，所以這種合是沒有意義的。很多人認(rèn)為技術(shù)上比別人好就是一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，你的好的技術(shù)是一個(gè)技術(shù)專長(zhǎng)，但并不一定具有競(jìng)爭(zhēng)的意義。我做咨詢的時(shí)候，專門對(duì)寬帶做過研究，當(dāng)時(shí)我感到在中國(guó)有個(gè)最大的問題，因?yàn)閮?nèi)容的提供很容易被復(fù)制，所以2000年寬帶在北京最熱鬧的時(shí)候，很多機(jī)構(gòu)想進(jìn)入，當(dāng)時(shí)我就問他們有沒有壟斷性，如果做小區(qū)用戶接入的話只是個(gè)部分，在北京寬帶的機(jī)構(gòu)特別多，但你們不一樣，你們已經(jīng)做到壟斷的地位了，那是完全不一樣的，誰再給你競(jìng)爭(zhēng)你就降價(jià)。把這些進(jìn)行分解，我們是把財(cái)務(wù)里面很多框架性的東西，傳遞給大家。大家不一定要對(duì)財(cái)務(wù)的很多細(xì)節(jié)搞得十分清楚，但是對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造過程當(dāng)中什么地方會(huì)產(chǎn)生毛利，你應(yīng)該搞明白。作為企業(yè)級(jí)的經(jīng)理人員，我們?cè)诜治鲆粋€(gè)企業(yè)價(jià)值流的過程當(dāng)中，看一看怎么樣提高我們的管理水平，通過企業(yè)價(jià)值流的分析，來提高管理水平。我不知道濟(jì)南這個(gè)地方寬帶網(wǎng)由你們占領(lǐng)了，這是個(gè)不得了的事情。但是一個(gè)企業(yè)具有了核心專長(zhǎng)是不是就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值呢？這不一定，還有個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題，可口可樂具有了秘密配方，但是他仍然要和百事可樂進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。所以，浙大的四個(gè)學(xué)校只不過是變成了學(xué)院，中國(guó)人都明白這個(gè)道理，合久必分，分久必合，所以四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都等著，等某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一下臺(tái)我們?cè)俜珠_?，F(xiàn)在比較難了，這屬于關(guān)聯(lián)交易，價(jià)格必須是公平的，獨(dú)立董事要簽字的，他愿意冒這個(gè)麻煩嗎？他會(huì)不會(huì)簽是一個(gè)方面，第二，如果進(jìn)來后價(jià)格高了很多，很明顯原來是一種價(jià)格操縱。今年，全世界大汽車廠都進(jìn)入了中國(guó)，我預(yù)測(cè)兩年內(nèi)，汽車要跌得一塌糊涂，我國(guó)汽車遲早要走彩電那條路，你現(xiàn)在花錢買車干嘛？我不是買不起，是感到你不撞人，人撞你，太費(fèi)勁。我之所以在學(xué)院是能比別人多跑半步，是因?yàn)槲冶葎e人更加善于學(xué)習(xí)，并不是講別的老師不學(xué)習(xí)，他們也特別能學(xué)習(xí)，每天很晚才回家，但我覺得他們有點(diǎn)不得法。同樣道理，即使你有了這種品牌和能力，能否創(chuàng)造價(jià)值還有其他要素。我是清華的資產(chǎn)還是資本？不知道。憑什么讓你給錢？做股份分成。因此鄭百文在彩電賣得火的時(shí)候?qū)︺y行渠道和產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行了整合，當(dāng)時(shí)獲得很大成功。所以，對(duì)一個(gè)企業(yè)信用要無比珍惜，一個(gè)牌子樹立起來很難，砸很容易。第一個(gè)問題，什么是資源？什么是能力？什么是核心專長(zhǎng)？什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？你的渠道是不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你掌握的技術(shù)秘訣是不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等，我們都要重新考慮，很可能自然經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)都走這個(gè)過程，但走的路不一樣。在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)還要考慮到績(jī)效考核，逐漸從一個(gè)虛的講到略微實(shí)一些的綜合記分卡，給人力資源部老總要講一天。第三，它平衡了利益相關(guān)者的不同要求。有考核不掛鉤，沒辦法做得好。還有，在實(shí)施可變薪酬時(shí)，內(nèi)部成分是怎么分配的，總裁一級(jí)的可變薪酬占90%以上，基本工資占10%左右。我做咨詢時(shí)候，有的說，制鞋行業(yè)該不該實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃？我說關(guān)鍵是看你做多大，制鞋是一個(gè)非常規(guī)范、容易量化的生產(chǎn)流程，這個(gè)你給工資就行了，銷售人員要給提成，你實(shí)施持股越少，反而是越簡(jiǎn)單。美國(guó)期權(quán)方式有個(gè)最大的毛病就是經(jīng)理人員行權(quán)時(shí)間太短，當(dāng)年當(dāng)月都可行使，所以美國(guó)總裁都有短期行為，他認(rèn)為拿到手上是最可靠的，他寧可不要5年、10年后的回報(bào)，而要當(dāng)年的高額收入。我在1999年給清華同方設(shè)計(jì)持股計(jì)劃的時(shí)候，管理層持股方案到現(xiàn)在都沒批下來。很遺憾的是中國(guó)想成為世界工廠的時(shí)候，我們根本沒有提出制造業(yè)的一點(diǎn)點(diǎn)新的生產(chǎn)理念來。我再講點(diǎn)中美企業(yè)的差異，中國(guó)的好企業(yè)都是政府特別捧著的；美國(guó)的好企業(yè)是政府特別限制的。再到俄羅斯去拼裝?？墒枪庵v道理是不行的，可以先刺激、利誘他上圈套，上了圈套然后再慢慢工作。電信分業(yè)后，使用計(jì)費(fèi)系統(tǒng)不完全找他了，他的銷售額就停止或增長(zhǎng)不快了，只能保幾個(gè)大的客戶，產(chǎn)品并未轉(zhuǎn)型，開發(fā)了兩個(gè)新產(chǎn)品并未成功。很多人在資產(chǎn)負(fù)債表里搞不清它的位置，說：廣告支出買了什么東西？買桌子很容易知道，有了資產(chǎn)，廣告買了什么？買了品牌。要找擅長(zhǎng)的、增值比較大的環(huán)節(jié)，而不要找不擅長(zhǎng)的、增值小的環(huán)節(jié)。還有個(gè)蘇沃特分析，就是優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)分析。我96年給三九做MBA項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)，在那里住了半個(gè)月，專門研究他的戰(zhàn)略。比如銀行，他不是股東，員工也是利益相關(guān)者，做企業(yè)不僅要使股東利益最大化，還要使員工利益得到體現(xiàn)，通過客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值。我去講發(fā)展戰(zhàn)略，課后用餐時(shí)談到三九擴(kuò)張發(fā)展遇到的一些問題，原來三九集團(tuán)與三九控股的確沒有分開，趙新先把上市公司的錢跟企業(yè)集團(tuán)的錢一樣調(diào)用。中國(guó)有黨委，黨管干部，有計(jì)委、監(jiān)委，有這么多機(jī)構(gòu)都控制不了，要有多家大股東，那更搞不定。劉永好四兄弟，后來每個(gè)人分一攤，反而親如兄弟。你再找他，找不到，打手機(jī)，換掉了。我們比清華同方，對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)不小，但學(xué)校對(duì)我們整天卡來卡去，但擠榨不了我。他看見你來了，把屏幕一切換，你一走，又切換到私活上去了，這時(shí)監(jiān)督就非常難。蓋茨20年前根本不知道自己值多少錢，那時(shí)哈佛大學(xué)也不知道他值多少錢，當(dāng)時(shí)，比爾當(dāng)我們說一個(gè)策略好或壞的時(shí)候，是依據(jù)他的全體和邊界制約條件。從這種差異中要尋求什么機(jī)遇呢？在中國(guó)的每個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，你都能找到贏利的方式。其實(shí)下崗的本質(zhì)是他沒有別的技能，他對(duì)企業(yè)依附太強(qiáng)，企業(yè)不要他時(shí)，他沒有任何引以為生的謀生手段，所以才會(huì)下崗，被資本拋棄。所以一個(gè)企業(yè)做5年規(guī)劃是不可想象的，能做3年規(guī)劃就已經(jīng)不得了了。這是我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在做企業(yè)做得還比較輕松。治大國(guó)若烹小鮮，就是說治國(guó)要保持穩(wěn)定性和一貫性，不能翻來覆去折騰。據(jù)哈佛統(tǒng)計(jì)：一個(gè)企業(yè)能戰(zhàn)勝對(duì)手至少有兩個(gè)特點(diǎn)，一是企業(yè)高層有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，二是經(jīng)理人班子有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。管理的精髓不外乎“胡蘿卜加大棒”?，F(xiàn)在人力資本發(fā)生了很大的變化，激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)與過去發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金有了很大的差別，這個(gè)設(shè)計(jì)包含了原則和方案。過去馬克思講人的自由時(shí)說：人沒有絕對(duì)的自由，因?yàn)槿耸巧鐣?huì)關(guān)系的總合，體現(xiàn)你對(duì)別人的依賴性。我們的模式差異太大了，而且貧富差異也大。這意思是說一個(gè)企業(yè)不在乎做高科技還是低科技，關(guān)鍵是營(yíng)運(yùn)模式。由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人的依附關(guān)系發(fā)生了變化，管理和控制變的相當(dāng)難了。第二是信息不對(duì)稱，難以監(jiān)督。我79年上清華，給我的房子是50年代的，總面積52平方米的舊房子