【正文】 金，無論是占用銀行的還是客戶的，通過營銷渠道建設(shè)可以進(jìn)行融資，這里必須針對不同企業(yè)、不同產(chǎn)品才可以做。風(fēng)險(xiǎn)投資講我投什么，我就是投資人。有人認(rèn)為他控制了資產(chǎn)，但他并未控制資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。所以這是理念的一個(gè)重要變化。這也是企業(yè)家價(jià)值所在。他們說：用我三九的牌子，把我三九機(jī)制放進(jìn)去，只去1—2人，把這個(gè)企業(yè)就搞活了，這是三九很引以自豪的。98年我在麻省理工學(xué)院進(jìn)修半年，與彼得會計(jì)、西方會計(jì)、戰(zhàn)略、營銷、組織行為學(xué)這些商學(xué)院一般的東西，我全自學(xué)，因?yàn)槲矣X得他們講得全不太好，更重要的是金融，我92—93年研究衍生證券時(shí)，國內(nèi)還沒有別的人研究，做博士論文時(shí)就把衍生證券作為新的領(lǐng)域立起來了。一個(gè)企業(yè)建立起學(xué)習(xí)的習(xí)慣是最重要的。比如生產(chǎn)一個(gè)杯，我做成型，干脆把玻璃廠也收購下來變成內(nèi)部交易，還有把商店也收購下來，形成價(jià)值鏈，是縱向收購。但在企業(yè)還有另外一部分——資本運(yùn)營，在表的右邊，通過資本的運(yùn)營、買殼上市，鄭百文這件事就是你們的資本運(yùn)營，你是通過股權(quán)市獲得這些東西的，這是一種金融型擴(kuò)張，還有資本的擴(kuò)張這種戰(zhàn)略。但是現(xiàn)在走這條路的代價(jià)越來越大，并購規(guī)則出臺后要有變化。在運(yùn)營當(dāng)中，一個(gè)非常重要的是組織制度的整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合。杭州這些學(xué)校為什么搞不定呢？這是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，這是和我們的高級領(lǐng)導(dǎo)人急功近利有關(guān)系的，拼了命要這個(gè)合，要那個(gè)合，其實(shí)都是換湯不換藥。剛才我們講了，為什么有一些并購并不能成功，是因?yàn)椴①忂^程中還有一些問題。現(xiàn)在國家對商業(yè)銀行、股份制銀行，講的最多的也是在講制度創(chuàng)新的問題；還有就是技術(shù)創(chuàng)新，就是新的產(chǎn)品、新的渠道、新的服務(wù)，滿足客戶的要求等等，技術(shù)創(chuàng)新是培養(yǎng)核心能力的一個(gè)重要方面；還有管理的創(chuàng)新，現(xiàn)在知識型的企業(yè)叫知識管理，這個(gè)非常的重要，在我們學(xué)校里面也面臨這種變革，我們學(xué)校的課程也在不斷調(diào)整，除了一些已有的基本課程加了一些新的內(nèi)容以外，也開了一些新的課程，比方現(xiàn)在開的創(chuàng)業(yè)管理、知識管理，這在十年前，五年前我們沒有這些課程。所以，盡管是高新技術(shù)，他的價(jià)值也沒有實(shí)現(xiàn)。我不知道三聯(lián)未來還想不想做金融機(jī)構(gòu)，海爾是做保險(xiǎn)，我覺得保險(xiǎn)競爭太厲害了，在可預(yù)見的將來很難贏利，我相信以后的民營銀行都會出來，在浙江，民營銀行已經(jīng)形成很大的聲勢了。公司財(cái)務(wù)的幾個(gè)層次我們在講公司理財(cái)?shù)臅r(shí)候有幾個(gè)層次，一個(gè)叫出資者財(cái)務(wù)，這是公司治理層次的財(cái)務(wù)，還有經(jīng)營者的財(cái)務(wù)和專業(yè)財(cái)務(wù)管理，這三個(gè)層次研究的對象是不一樣的。戰(zhàn)略層次的金融策略是資本運(yùn)作和重組，還有企業(yè)文化，它是要滲透到整個(gè)業(yè)務(wù)流程，要形成一個(gè)學(xué)習(xí)的習(xí)慣，戰(zhàn)略層次的企業(yè)文化也是一個(gè)相當(dāng)有趣的題目，但由于時(shí)間關(guān)系我不去多講了。我跟山東的第一個(gè)交易是淄博基金，我是以財(cái)務(wù)顧問的身份代表中農(nóng)信去的。我在這個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中，有一個(gè)思想是最難轉(zhuǎn)型的，學(xué)工程的人到學(xué)管理有一個(gè)最痛苦的過程，這就是過去思考問題的時(shí)候是從工程的眼光看問題，而現(xiàn)在首要的是從經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)看問題。所以我說一個(gè)管理者要學(xué)好基本的財(cái)務(wù)，這個(gè)基本功是相當(dāng)重要的。我是一本管理學(xué)的書沒看就到管理學(xué)院來了，把我甩到國際貿(mào)易和國際金融專業(yè)來了，沒想到到了90年代資本市場火起來了，我這個(gè)專業(yè)火得不得了。戰(zhàn)略層次的人力資本管理，上午我們已經(jīng)講過了，必須把出資的財(cái)務(wù)跟人力資本結(jié)合起來。在2000年——2001年在北京的中關(guān)村做網(wǎng)絡(luò)、做接入的風(fēng)起云涌，賺了不少錢，我的一個(gè)學(xué)生，MBA,他做了一個(gè)“奇跡”網(wǎng)站，那個(gè)網(wǎng)站破的不得了，結(jié)果他賣了150萬美元，在2001年2月份賣給“人人”了，正好在互連網(wǎng)狂跌之前賣掉了，大概一個(gè)人分了幾十萬美元，一共四個(gè)小伙子。（五）企業(yè)價(jià)值分析企業(yè)這個(gè)價(jià)值是怎么創(chuàng)造的，剛才是從一般價(jià)值驅(qū)動(dòng)談的，現(xiàn)在我們把它分解一下，看哪些要素對我們的價(jià)值是有貢獻(xiàn)的，我們看幾個(gè)現(xiàn)金流的狀況。這個(gè)技術(shù)非常先進(jìn)，沒有任何人能比得過他，但是，這個(gè)技術(shù)不具備低成本的優(yōu)勢，所以他被現(xiàn)在的手機(jī)打敗了。創(chuàng)新包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)制度學(xué)派，他認(rèn)為制度也是一種生產(chǎn)力，他認(rèn)為制度設(shè)計(jì)的好，效率能得到很大的提高，如果他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)的好，企業(yè)肯定會搞好。所以這種合并應(yīng)該叫做吞并，所以這次整合還算是比較徹底的。為什么中國不搞航空母艦?zāi)?？航空母艦不知道要投多少錢，而且很脆弱，但是他整個(gè)組織和管理的模式和一個(gè)驅(qū)逐艦、戰(zhàn)斗艦的管理模式有天壤之別。所以公司治理包括產(chǎn)品并購和資本并購，這是他運(yùn)作的策略。德龍是通過資本市場控制產(chǎn)品市場，他比中科系列精明的地方在于他在資本市場運(yùn)作完后，馬上就把產(chǎn)品市場的東西夯實(shí)了，在做資本運(yùn)作時(shí)就一環(huán)扣一環(huán)，相對比較成功，由于產(chǎn)品市場的實(shí)力，不太怕這邊的沖擊。它在資產(chǎn)負(fù)債表的左邊，這是資本運(yùn)營和資產(chǎn)運(yùn)營的一個(gè)差別。包括：產(chǎn)品上市的競爭，一個(gè)公司運(yùn)作時(shí)，縱向有產(chǎn)品的上下游，橫向有并購的擴(kuò)張。當(dāng)他們還未全明白、市場才剛有的時(shí)候，我上網(wǎng)一查，翻幾篇報(bào)紙就能跟人家侃去了，已經(jīng)很快悟出這東西是怎么回事了。學(xué)得更快，才能更具競爭力。多數(shù)企業(yè)家都已經(jīng)意識到建立學(xué)習(xí)型組織的重要性，但什么是學(xué)習(xí)型組織？怎么建立學(xué)習(xí)型組織？這是很值得研究的。但是，這個(gè)資源不是現(xiàn)成的，是一個(gè)機(jī)制。比如鋼筋混凝土就是鋼材、水泥、砂子和水通過一定配方組合起來的，企業(yè)家的能力就是利用企業(yè)的資源整合，形成一個(gè)凝聚力，然后形成一個(gè)產(chǎn)品。你把錢拿出來很容易，可要把錢拿走很難。這個(gè)道理大家很容易明白，但仍有人對外宣稱：我資產(chǎn)有多少多少，而不談多少是有價(jià)值的資產(chǎn)，即未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，而不是庫存多少資產(chǎn)，這是一個(gè)理念。截止7月底，銀行有4萬億放不出去，老百姓有8萬億存款在銀行，企業(yè)存款將近5萬，存款差4萬億，銀行手上的錢多的不得了，但不敢放，因?yàn)樗拇笊绦袡C(jī)制很糟，誰也不敢放款，怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，其實(shí)，不運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)更大。北京有幾家百貨一倒閉，倒了一大串。對企業(yè)的循環(huán)信貸，銀行給好企業(yè)一個(gè)額度，比如10億之內(nèi)貸款不用再向總行匯報(bào)。97年中國答應(yīng)借10億美元給泰國，很夠哥們，中國當(dāng)然知道它要還錢，但在人危難時(shí)是一個(gè)很友好的表現(xiàn)。一般審計(jì)是非常嚴(yán)格的，但一些是虛擬的、延伸的沒體現(xiàn)在里面，被漏掉了。因此，傳統(tǒng)要素對貨幣資本特別重視，土地放在資產(chǎn)中，勞動(dòng)放在費(fèi)用中，資本放在凈股權(quán)中。這個(gè)途徑在圖中寫了4個(gè)臺階，什么可以把資源很快變現(xiàn)為價(jià)值呢？比如有塊土地，轉(zhuǎn)手一賣就實(shí)現(xiàn)了它的價(jià)值，中間沒有任何能力和競爭優(yōu)勢的考慮，這是其他原因造成的。是給你一把獵槍，還是給你一袋面包，現(xiàn)在想給你一個(gè)分析的方法。主要解決戰(zhàn)略決策和實(shí)施的問題。他有一套辦法。有人就說我是做市場最厲害的，好！那東西只能做一時(shí)，技術(shù)上也是如此，領(lǐng)先就是一時(shí)，應(yīng)該找合適的技術(shù)和策略。但怎么考核老板？怎么考核是否上班呢？對老板不能這么考核，他半夜也在想問題，上班不上班有什么意義？應(yīng)該考核他最后業(yè)績。誰考核我，沒有任何人考核。股票來源也涉及很多要素，這里就不展開講了。企業(yè)有創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和再造期。王總總結(jié)自己的成功有兩條：一是前10年就做財(cái)務(wù)軟件，也學(xué)多元化，不行就回過頭來只做財(cái)務(wù)軟件；二是有幾個(gè)哥們團(tuán)隊(duì)比較穩(wěn)定。日本與美國獎(jiǎng)勵(lì)模式不一樣，美國非常重視貨幣市場的現(xiàn)金貼現(xiàn)，而日本比較重視個(gè)人在株式會社當(dāng)中的地位。我們在設(shè)計(jì)清華持股計(jì)劃時(shí)，對高管人員鎖定期是3年，一般中層鎖定期是一年，主要是考慮長期效應(yīng)。金融更重要的是解決了定價(jià)問題，通過期權(quán)，公司可以算出人才在不同模式下的未來收益有多大，這就變向地給人力資本進(jìn)行了定價(jià)。這是第二個(gè)結(jié)論。你以為是房子啊，那個(gè)計(jì)算機(jī)啊被人搬走了叫國有資產(chǎn)流失??！國企最大的資產(chǎn)流失是人才，不是那些有形的東西，那總是小量的。說到激勵(lì)問題我們國家是有許多教訓(xùn)的，例如紅塔集團(tuán)的儲時(shí)健，他只所以犯錯(cuò)誤，除了其它因素以外，給他的報(bào)酬太低也是一個(gè)相當(dāng)重要的原因，儲時(shí)健的工資才3000多元，國家對儲時(shí)健沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)嘛。他這個(gè)軟件從那么小做到這么大，沒有人能控制的了他，而且他能正常運(yùn)作，出了問題馬上打補(bǔ)丁，這是不得了的，中國沒有哪個(gè)軟件企業(yè)可以做到這一點(diǎn)。中間的奧妙，不要以為在哈佛學(xué)得到，不要以為請個(gè)老總講次課就能悟出來，天下沒有這么便宜的事情。這么大一個(gè)系統(tǒng)，每出現(xiàn)一個(gè)問題，他馬上能找到并打上補(bǔ)丁，還不影響別的東西，誰能做到這一點(diǎn)。但公司一般希望長期穩(wěn)定。很多軟件公司，一個(gè)項(xiàng)目來了，招10個(gè)人通宵達(dá)旦地做，做完后項(xiàng)目組解散，這個(gè)成本很低，但后續(xù)維護(hù)非常的高，因?yàn)檐浖S護(hù)是互相協(xié)同的，如果一個(gè)人形成要求的話，變成每個(gè)人都不可替代，10個(gè)人在項(xiàng)目中的確不可替代。很多人把管理不到位簡化為加強(qiáng)激勵(lì)問題。在家管小孩也是這樣：我給10元錢你去做吧，你去買瓶醬油，多的錢算你的。②不能把管理不到位簡化為激勵(lì)問題還有一個(gè)是將管理不到位簡化為激勵(lì)問題。經(jīng)過交談了解，我問他：為什么這些人要走，工資高反而要走？其中兩個(gè)人住我隔壁，我曾問過他們企業(yè)狀況，他們說人心比較散，年輕人并不過于看重工資，更在乎個(gè)人成長。這是講的資源是攤進(jìn)成本，而資本是無形資產(chǎn)。比如你來參加培訓(xùn)，肯定是要花錢的，這是成本還是資本呢？從貨幣角度是成本，但從你得到的思想的享受、對你將來工作的好處，你這個(gè)人精神上升了一個(gè)層次，人力資本價(jià)值得到了提升，因此你公司資產(chǎn)負(fù)債表的表外業(yè)務(wù)當(dāng)中，你的無形資產(chǎn)是得到提升的。我們知識升值的部分，各種輔助工作、服務(wù)工作都外包。不同人抵抗力不一樣，一個(gè)藥方，有人管用，有人不管用。有什么問題、什么危險(xiǎn)，都可以分析得十分透徹，它在一個(gè)框架下建立起來了，任何一個(gè)行業(yè)進(jìn)入時(shí)，卻可以做這張圖，可以比較清晰地反映出該做還是不該做。這是外部因素，它滲透到每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都通過控制和反饋方式對它形成支撐。前面是一套遠(yuǎn)景和反饋，然后是目標(biāo)分解。因此，過去做什么都賺錢，有個(gè)好機(jī)制就很容易獲得利潤，現(xiàn)在做什么都比較難賺錢。決策的流程：股東大會管經(jīng)營范圍和經(jīng)營方針，董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策和控制，管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的創(chuàng)立和實(shí)施，這是決策的分工和協(xié)作流程。（二） 公司治理層次的戰(zhàn)略問題課前了解了一下三聯(lián)面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和人才培養(yǎng)的問題，我想增加一點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資本和企業(yè)文化的關(guān)系問題，下午再講戰(zhàn)略層次的的財(cái)務(wù)。第一，能否在信息不對稱的情況下選擇最有能力的人當(dāng)經(jīng)理。這是講董事會制度安排是分散好還是一股獨(dú)大好。說我們有8大股東，很好協(xié)調(diào)，一問他們是一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)，這比較好一點(diǎn)?；萜杖ツ瓴①彆r(shí)，老家族的人投票反對，經(jīng)理層就接了很多散戶爭投票權(quán)。沒有任何現(xiàn)成的模式是可以學(xué)得到的，環(huán)境不一樣。一個(gè)打火機(jī)成本可以做到8分錢到1毛錢，批發(fā)2毛，到柜臺1元?，F(xiàn)在就接受教訓(xùn)，按軟件工程方式做了，希望他不要控制我，沒有金鋼鉆，我不會攬這個(gè)瓷器活。如果加上負(fù)號，會成事不足敗事有余，對這個(gè)人搞不好，他會給你搞個(gè)雞飛蛋打。本來他管我也很容易，想要調(diào)動(dòng)我的積極性很容易，我到現(xiàn)在還圖什么，不就是圖個(gè)對我的尊重嗎？人的需求最高就是尋求尊重，不就是這一點(diǎn)嘛。你認(rèn)為我價(jià)值多少呢？現(xiàn)在我就在校長房子對面買的房，面積比校長的大，比校長的好，他140平方，我170平方，他怎么評價(jià)我？沒法評價(jià)我。我現(xiàn)在把盯你的成本變成獎(jiǎng)金發(fā)給你，是不是更好呢？花的錢一樣，方式發(fā)生了變化。不對稱是指你知道的我不知道。當(dāng)年比爾現(xiàn)在我們再把原因展開一點(diǎn)，這對后面討論激勵(lì)約束原則有好處。企業(yè)管理需不需要？要。為什么現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家很吃香，有很高的講課收入。所以，有些老板問我該干什么的時(shí)候，我說什么都可以干，關(guān)鍵是尋找正確的運(yùn)營方式。說白了，中國人口太多，而且絕大多數(shù)人口在底部，處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代沒有完成。因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)賺錢，很多人馬上撲上去，很快利潤率就沒了，有的就半年到一年。當(dāng)這種制約關(guān)系很大的時(shí)候，你根本沒有自由；當(dāng)這種依附關(guān)系變小的時(shí)候，你才有真正的自由。這個(gè)轉(zhuǎn)型期的一大特點(diǎn)是人與資本的關(guān)系發(fā)生了重大變化。下午講價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析、企業(yè)資源識別，實(shí)際是補(bǔ)充上午講的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再講財(cái)務(wù)分析，通過報(bào)表看出大概問題來。所以，一個(gè)企業(yè)機(jī)制上能運(yùn)作到這種地步，才算一個(gè)好的企業(yè)?！昂}卜”是激勵(lì)，“大棒”是約束。我認(rèn)為搞定人是企業(yè)最核心的問題。這道理大家都知道，很通俗。 三聯(lián)集團(tuán)人力資源部2附：《戰(zhàn)略層次的激勵(lì)約束機(jī)制與資本運(yùn)作》講義戰(zhàn)略層次的激勵(lì)約束機(jī)制與資本運(yùn)作清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 教授 張?zhí)諅? 博士（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）（一） 公司治理面臨的新問題 公司治理的重要性從經(jīng)濟(jì)管理角度，最重要的兩件事是什么？是走對路，找對人。我國這20多年好處就是抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展不動(dòng)搖，其它該忍的忍，大方向不變，小政策當(dāng)然不斷的變。二是怎么把那幾個(gè)人搞定。前面“胡蘿卜”是引，后面“大棒”是趕，不往前走也得走。孫子兵法講：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。公司治理為什么這么重要？因?yàn)榄h(huán)境變化太快，全球化、國際化、網(wǎng)絡(luò)化，天天在變。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，地主占有絕對支配權(quán)，農(nóng)民今天不干活，今天就沒飯吃。不然不會有這么多的下崗工人。中國是一個(gè)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)全方位過渡的一個(gè)社會，在中國可以找到2000年前的生產(chǎn)模式，也可以找到最現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。原因是美國農(nóng)民已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化生產(chǎn)了，90年代農(nóng)場全部是機(jī)械化的，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)了，就是工業(yè)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層次，比較整齊，因此美國貧富懸殊不像中國這么大。比如我們處于高端，就做軟件、金融；我的兄弟姐妹是在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)交叉地帶，沒讀過大學(xué)，做小老板又不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，我建議他們找一塊具有自然壟斷的東西，比如旅游房地產(chǎn)和休閑渡假。為什么這樣講，我是學(xué)物理出身的，物理里面十分重視初始條件和邊界條件，任何事情的初始條件和邊界條件都決定了以后運(yùn)作的變化。問題出在：把后邊操作性的東西搞得很細(xì)致，方向可能是錯(cuò)誤的。比爾可能你會問：你怎么能值那么多錢呢？這就是他的虛擬、無形和難以度量。比如，在辦公室你看到員工在編程，忙的不得了，看著挺勤奮的，你知道他在干什么嗎？他可能在干自己的私活。第三個(gè)是難以擠榨。我講課在我們學(xué)院是前五名，我們學(xué)院110號人，今年毛收入7500萬元，明年是1個(gè)多億，這與你們做家電的1個(gè)多億完全不一樣，我們是無本生意，2500平方米的房子是別人捐的，辦公室是別人裝修的，設(shè)備是別人捐的，我們什么也沒有，就是一個(gè)人力資本。什么是做得好呢？我說我出去總給清華的牌子上貼金子的時(shí)候，這個(gè)學(xué)校是做得好的，我要整天