【正文】 金，無論是占用銀行的還是客戶的，通過營銷渠道建設(shè)可以進行融資，這里必須針對不同企業(yè)、不同產(chǎn)品才可以做。風險投資講我投什么，我就是投資人。有人認為他控制了資產(chǎn)，但他并未控制資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。所以這是理念的一個重要變化。這也是企業(yè)家價值所在。他們說：用我三九的牌子，把我三九機制放進去，只去1—2人，把這個企業(yè)就搞活了，這是三九很引以自豪的。98年我在麻省理工學院進修半年，與彼得會計、西方會計、戰(zhàn)略、營銷、組織行為學這些商學院一般的東西，我全自學，因為我覺得他們講得全不太好，更重要的是金融，我92—93年研究衍生證券時，國內(nèi)還沒有別的人研究，做博士論文時就把衍生證券作為新的領(lǐng)域立起來了。一個企業(yè)建立起學習的習慣是最重要的。比如生產(chǎn)一個杯，我做成型，干脆把玻璃廠也收購下來變成內(nèi)部交易，還有把商店也收購下來，形成價值鏈，是縱向收購。但在企業(yè)還有另外一部分——資本運營，在表的右邊，通過資本的運營、買殼上市，鄭百文這件事就是你們的資本運營，你是通過股權(quán)市獲得這些東西的，這是一種金融型擴張，還有資本的擴張這種戰(zhàn)略。但是現(xiàn)在走這條路的代價越來越大，并購規(guī)則出臺后要有變化。在運營當中，一個非常重要的是組織制度的整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合。杭州這些學校為什么搞不定呢？這是違背經(jīng)濟規(guī)律的，這是和我們的高級領(lǐng)導人急功近利有關(guān)系的，拼了命要這個合，要那個合，其實都是換湯不換藥。剛才我們講了，為什么有一些并購并不能成功，是因為并購過程中還有一些問題。現(xiàn)在國家對商業(yè)銀行、股份制銀行，講的最多的也是在講制度創(chuàng)新的問題；還有就是技術(shù)創(chuàng)新，就是新的產(chǎn)品、新的渠道、新的服務(wù)，滿足客戶的要求等等，技術(shù)創(chuàng)新是培養(yǎng)核心能力的一個重要方面；還有管理的創(chuàng)新，現(xiàn)在知識型的企業(yè)叫知識管理，這個非常的重要，在我們學校里面也面臨這種變革，我們學校的課程也在不斷調(diào)整，除了一些已有的基本課程加了一些新的內(nèi)容以外，也開了一些新的課程，比方現(xiàn)在開的創(chuàng)業(yè)管理、知識管理，這在十年前，五年前我們沒有這些課程。所以，盡管是高新技術(shù)，他的價值也沒有實現(xiàn)。我不知道三聯(lián)未來還想不想做金融機構(gòu)，海爾是做保險，我覺得保險競爭太厲害了，在可預見的將來很難贏利，我相信以后的民營銀行都會出來，在浙江，民營銀行已經(jīng)形成很大的聲勢了。公司財務(wù)的幾個層次我們在講公司理財?shù)臅r候有幾個層次，一個叫出資者財務(wù)，這是公司治理層次的財務(wù)，還有經(jīng)營者的財務(wù)和專業(yè)財務(wù)管理，這三個層次研究的對象是不一樣的。戰(zhàn)略層次的金融策略是資本運作和重組，還有企業(yè)文化，它是要滲透到整個業(yè)務(wù)流程，要形成一個學習的習慣，戰(zhàn)略層次的企業(yè)文化也是一個相當有趣的題目，但由于時間關(guān)系我不去多講了。我跟山東的第一個交易是淄博基金，我是以財務(wù)顧問的身份代表中農(nóng)信去的。我在這個轉(zhuǎn)型當中，有一個思想是最難轉(zhuǎn)型的，學工程的人到學管理有一個最痛苦的過程，這就是過去思考問題的時候是從工程的眼光看問題，而現(xiàn)在首要的是從經(jīng)濟觀點看問題。所以我說一個管理者要學好基本的財務(wù)，這個基本功是相當重要的。我是一本管理學的書沒看就到管理學院來了，把我甩到國際貿(mào)易和國際金融專業(yè)來了，沒想到到了90年代資本市場火起來了，我這個專業(yè)火得不得了。戰(zhàn)略層次的人力資本管理，上午我們已經(jīng)講過了，必須把出資的財務(wù)跟人力資本結(jié)合起來。在2000年——2001年在北京的中關(guān)村做網(wǎng)絡(luò)、做接入的風起云涌，賺了不少錢，我的一個學生，MBA,他做了一個“奇跡”網(wǎng)站，那個網(wǎng)站破的不得了，結(jié)果他賣了150萬美元，在2001年2月份賣給“人人”了，正好在互連網(wǎng)狂跌之前賣掉了，大概一個人分了幾十萬美元，一共四個小伙子。（五）企業(yè)價值分析企業(yè)這個價值是怎么創(chuàng)造的，剛才是從一般價值驅(qū)動談的，現(xiàn)在我們把它分解一下，看哪些要素對我們的價值是有貢獻的，我們看幾個現(xiàn)金流的狀況。這個技術(shù)非常先進，沒有任何人能比得過他，但是，這個技術(shù)不具備低成本的優(yōu)勢，所以他被現(xiàn)在的手機打敗了。創(chuàng)新包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)濟學中有個制度學派，他認為制度也是一種生產(chǎn)力，他認為制度設(shè)計的好，效率能得到很大的提高，如果他認為一個企業(yè)的激勵約束機制設(shè)計的好，企業(yè)肯定會搞好。所以這種合并應(yīng)該叫做吞并，所以這次整合還算是比較徹底的。為什么中國不搞航空母艦呢？航空母艦不知道要投多少錢，而且很脆弱，但是他整個組織和管理的模式和一個驅(qū)逐艦、戰(zhàn)斗艦的管理模式有天壤之別。所以公司治理包括產(chǎn)品并購和資本并購，這是他運作的策略。德龍是通過資本市場控制產(chǎn)品市場，他比中科系列精明的地方在于他在資本市場運作完后，馬上就把產(chǎn)品市場的東西夯實了，在做資本運作時就一環(huán)扣一環(huán)，相對比較成功，由于產(chǎn)品市場的實力，不太怕這邊的沖擊。它在資產(chǎn)負債表的左邊，這是資本運營和資產(chǎn)運營的一個差別。包括：產(chǎn)品上市的競爭，一個公司運作時，縱向有產(chǎn)品的上下游，橫向有并購的擴張。當他們還未全明白、市場才剛有的時候，我上網(wǎng)一查，翻幾篇報紙就能跟人家侃去了，已經(jīng)很快悟出這東西是怎么回事了。學得更快，才能更具競爭力。多數(shù)企業(yè)家都已經(jīng)意識到建立學習型組織的重要性，但什么是學習型組織？怎么建立學習型組織？這是很值得研究的。但是，這個資源不是現(xiàn)成的，是一個機制。比如鋼筋混凝土就是鋼材、水泥、砂子和水通過一定配方組合起來的，企業(yè)家的能力就是利用企業(yè)的資源整合，形成一個凝聚力，然后形成一個產(chǎn)品。你把錢拿出來很容易，可要把錢拿走很難。這個道理大家很容易明白，但仍有人對外宣稱：我資產(chǎn)有多少多少，而不談多少是有價值的資產(chǎn)，即未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，而不是庫存多少資產(chǎn)，這是一個理念。截止7月底，銀行有4萬億放不出去，老百姓有8萬億存款在銀行，企業(yè)存款將近5萬，存款差4萬億，銀行手上的錢多的不得了，但不敢放，因為四大商行機制很糟，誰也不敢放款，怕承擔風險和責任，其實，不運營風險更大。北京有幾家百貨一倒閉，倒了一大串。對企業(yè)的循環(huán)信貸，銀行給好企業(yè)一個額度，比如10億之內(nèi)貸款不用再向總行匯報。97年中國答應(yīng)借10億美元給泰國，很夠哥們，中國當然知道它要還錢，但在人危難時是一個很友好的表現(xiàn)。一般審計是非常嚴格的，但一些是虛擬的、延伸的沒體現(xiàn)在里面，被漏掉了。因此，傳統(tǒng)要素對貨幣資本特別重視，土地放在資產(chǎn)中，勞動放在費用中，資本放在凈股權(quán)中。這個途徑在圖中寫了4個臺階，什么可以把資源很快變現(xiàn)為價值呢？比如有塊土地，轉(zhuǎn)手一賣就實現(xiàn)了它的價值，中間沒有任何能力和競爭優(yōu)勢的考慮，這是其他原因造成的。是給你一把獵槍，還是給你一袋面包，現(xiàn)在想給你一個分析的方法。主要解決戰(zhàn)略決策和實施的問題。他有一套辦法。有人就說我是做市場最厲害的，好！那東西只能做一時，技術(shù)上也是如此，領(lǐng)先就是一時，應(yīng)該找合適的技術(shù)和策略。但怎么考核老板？怎么考核是否上班呢？對老板不能這么考核，他半夜也在想問題，上班不上班有什么意義？應(yīng)該考核他最后業(yè)績。誰考核我，沒有任何人考核。股票來源也涉及很多要素，這里就不展開講了。企業(yè)有創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和再造期。王總總結(jié)自己的成功有兩條：一是前10年就做財務(wù)軟件，也學多元化，不行就回過頭來只做財務(wù)軟件；二是有幾個哥們團隊比較穩(wěn)定。日本與美國獎勵模式不一樣，美國非常重視貨幣市場的現(xiàn)金貼現(xiàn)，而日本比較重視個人在株式會社當中的地位。我們在設(shè)計清華持股計劃時，對高管人員鎖定期是3年，一般中層鎖定期是一年，主要是考慮長期效應(yīng)。金融更重要的是解決了定價問題，通過期權(quán)，公司可以算出人才在不同模式下的未來收益有多大，這就變向地給人力資本進行了定價。這是第二個結(jié)論。你以為是房子啊，那個計算機啊被人搬走了叫國有資產(chǎn)流失??！國企最大的資產(chǎn)流失是人才，不是那些有形的東西，那總是小量的。說到激勵問題我們國家是有許多教訓的，例如紅塔集團的儲時健，他只所以犯錯誤，除了其它因素以外，給他的報酬太低也是一個相當重要的原因，儲時健的工資才3000多元，國家對儲時健沒有任何獎勵嘛。他這個軟件從那么小做到這么大，沒有人能控制的了他，而且他能正常運作，出了問題馬上打補丁，這是不得了的，中國沒有哪個軟件企業(yè)可以做到這一點。中間的奧妙，不要以為在哈佛學得到，不要以為請個老總講次課就能悟出來，天下沒有這么便宜的事情。這么大一個系統(tǒng)，每出現(xiàn)一個問題，他馬上能找到并打上補丁，還不影響別的東西，誰能做到這一點。但公司一般希望長期穩(wěn)定。很多軟件公司，一個項目來了，招10個人通宵達旦地做，做完后項目組解散，這個成本很低，但后續(xù)維護非常的高，因為軟件維護是互相協(xié)同的，如果一個人形成要求的話，變成每個人都不可替代，10個人在項目中的確不可替代。很多人把管理不到位簡化為加強激勵問題。在家管小孩也是這樣：我給10元錢你去做吧，你去買瓶醬油，多的錢算你的。②不能把管理不到位簡化為激勵問題還有一個是將管理不到位簡化為激勵問題。經(jīng)過交談了解，我問他：為什么這些人要走，工資高反而要走？其中兩個人住我隔壁，我曾問過他們企業(yè)狀況，他們說人心比較散，年輕人并不過于看重工資，更在乎個人成長。這是講的資源是攤進成本，而資本是無形資產(chǎn)。比如你來參加培訓，肯定是要花錢的，這是成本還是資本呢？從貨幣角度是成本，但從你得到的思想的享受、對你將來工作的好處，你這個人精神上升了一個層次，人力資本價值得到了提升，因此你公司資產(chǎn)負債表的表外業(yè)務(wù)當中，你的無形資產(chǎn)是得到提升的。我們知識升值的部分，各種輔助工作、服務(wù)工作都外包。不同人抵抗力不一樣，一個藥方，有人管用，有人不管用。有什么問題、什么危險，都可以分析得十分透徹，它在一個框架下建立起來了，任何一個行業(yè)進入時，卻可以做這張圖，可以比較清晰地反映出該做還是不該做。這是外部因素，它滲透到每個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都通過控制和反饋方式對它形成支撐。前面是一套遠景和反饋，然后是目標分解。因此，過去做什么都賺錢，有個好機制就很容易獲得利潤，現(xiàn)在做什么都比較難賺錢。決策的流程：股東大會管經(jīng)營范圍和經(jīng)營方針，董事會負責戰(zhàn)略的決策和控制，管理層負責戰(zhàn)略的創(chuàng)立和實施，這是決策的分工和協(xié)作流程。（二） 公司治理層次的戰(zhàn)略問題課前了解了一下三聯(lián)面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和人才培養(yǎng)的問題，我想增加一點發(fā)展戰(zhàn)略，人力資本和企業(yè)文化的關(guān)系問題，下午再講戰(zhàn)略層次的的財務(wù)。第一，能否在信息不對稱的情況下選擇最有能力的人當經(jīng)理。這是講董事會制度安排是分散好還是一股獨大好。說我們有8大股東，很好協(xié)調(diào)，一問他們是一個上級領(lǐng)導，這比較好一點?；萜杖ツ瓴①彆r，老家族的人投票反對，經(jīng)理層就接了很多散戶爭投票權(quán)。沒有任何現(xiàn)成的模式是可以學得到的，環(huán)境不一樣。一個打火機成本可以做到8分錢到1毛錢，批發(fā)2毛，到柜臺1元。現(xiàn)在就接受教訓，按軟件工程方式做了，希望他不要控制我，沒有金鋼鉆，我不會攬這個瓷器活。如果加上負號，會成事不足敗事有余，對這個人搞不好，他會給你搞個雞飛蛋打。本來他管我也很容易，想要調(diào)動我的積極性很容易，我到現(xiàn)在還圖什么，不就是圖個對我的尊重嗎？人的需求最高就是尋求尊重，不就是這一點嘛。你認為我價值多少呢？現(xiàn)在我就在校長房子對面買的房，面積比校長的大，比校長的好，他140平方，我170平方，他怎么評價我？沒法評價我。我現(xiàn)在把盯你的成本變成獎金發(fā)給你，是不是更好呢？花的錢一樣，方式發(fā)生了變化。不對稱是指你知道的我不知道。當年比爾現(xiàn)在我們再把原因展開一點，這對后面討論激勵約束原則有好處。企業(yè)管理需不需要？要。為什么現(xiàn)在經(jīng)濟學家、管理學家很吃香，有很高的講課收入。所以，有些老板問我該干什么的時候，我說什么都可以干，關(guān)鍵是尋找正確的運營方式。說白了，中國人口太多，而且絕大多數(shù)人口在底部，處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，我們的工業(yè)經(jīng)濟時代沒有完成。因為一個行業(yè)賺錢，很多人馬上撲上去，很快利潤率就沒了，有的就半年到一年。當這種制約關(guān)系很大的時候，你根本沒有自由；當這種依附關(guān)系變小的時候，你才有真正的自由。這個轉(zhuǎn)型期的一大特點是人與資本的關(guān)系發(fā)生了重大變化。下午講價值驅(qū)動分析、企業(yè)資源識別，實際是補充上午講的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再講財務(wù)分析，通過報表看出大概問題來。所以，一個企業(yè)機制上能運作到這種地步，才算一個好的企業(yè)?！昂}卜”是激勵，“大棒”是約束。我認為搞定人是企業(yè)最核心的問題。這道理大家都知道，很通俗。 三聯(lián)集團人力資源部2附：《戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作》講義戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作清華大學經(jīng)濟管理學院 教授 張?zhí)諅? 博士（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）（一） 公司治理面臨的新問題 公司治理的重要性從經(jīng)濟管理角度，最重要的兩件事是什么？是走對路，找對人。我國這20多年好處就是抓住經(jīng)濟發(fā)展不動搖，其它該忍的忍，大方向不變，小政策當然不斷的變。二是怎么把那幾個人搞定。前面“胡蘿卜”是引，后面“大棒”是趕，不往前走也得走。孫子兵法講：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。公司治理為什么這么重要？因為環(huán)境變化太快，全球化、國際化、網(wǎng)絡(luò)化，天天在變。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，地主占有絕對支配權(quán)，農(nóng)民今天不干活，今天就沒飯吃。不然不會有這么多的下崗工人。中國是一個從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟向工業(yè)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟全方位過渡的一個社會，在中國可以找到2000年前的生產(chǎn)模式，也可以找到最現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。原因是美國農(nóng)民已經(jīng)進入工業(yè)化生產(chǎn)了，90年代農(nóng)場全部是機械化的，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟了，就是工業(yè)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟兩個層次，比較整齊，因此美國貧富懸殊不像中國這么大。比如我們處于高端，就做軟件、金融；我的兄弟姐妹是在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟交叉地帶，沒讀過大學，做小老板又不愿意冒大風險，我建議他們找一塊具有自然壟斷的東西，比如旅游房地產(chǎn)和休閑渡假。為什么這樣講，我是學物理出身的，物理里面十分重視初始條件和邊界條件，任何事情的初始條件和邊界條件都決定了以后運作的變化。問題出在：把后邊操作性的東西搞得很細致，方向可能是錯誤的。比爾可能你會問：你怎么能值那么多錢呢？這就是他的虛擬、無形和難以度量。比如，在辦公室你看到員工在編程，忙的不得了，看著挺勤奮的，你知道他在干什么嗎？他可能在干自己的私活。第三個是難以擠榨。我講課在我們學院是前五名，我們學院110號人，今年毛收入7500萬元，明年是1個多億，這與你們做家電的1個多億完全不一樣，我們是無本生意，2500平方米的房子是別人捐的，辦公室是別人裝修的，設(shè)備是別人捐的，我們什么也沒有，就是一個人力資本。什么是做得好呢？我說我出去總給清華的牌子上貼金子的時候，這個學校是做得好的，我要整天