【正文】 具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體” 。圖 32：機(jī)械院 /集團(tuán)三級(jí)科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央研究院功能定位未來(lái)中央研究院的功能定位取決于集團(tuán)未來(lái)對(duì)它的輸入和輸出的要求。同時(shí)，分公司的形式也有利于未來(lái)中央研究院將孵化成功的項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對(duì)廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究 是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識(shí)，探索和尋找有實(shí)用目的新知識(shí)和可能的技術(shù)創(chuàng)新。D 、 、 、 、 Ramp。下面，我們就循此規(guī)律，按照先宏觀再微觀，先整體再局部的方式，構(gòu)建一個(gè)機(jī)械院/集團(tuán)的政府科研投入計(jì)算公式，然后通過對(duì)公式中各個(gè)變量的趨勢(shì)分析，最終得到未來(lái)國(guó)家對(duì)機(jī)械院/集團(tuán)科研投入的趨勢(shì)分析。6. 多數(shù)所的研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門后尚沒有建立起所級(jí)的研發(fā)部門各二級(jí)所多沒有成立所級(jí)研發(fā)中心，多數(shù)技術(shù)人員已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)部門。. 科研開發(fā)體系存在問題1. 定位模糊改制后，原有的研發(fā)體系又加上了發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的擔(dān)子，承擔(dān)起同時(shí)為國(guó)家、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的三重角色， “三重”身份一方面是對(duì)院研發(fā)實(shí)力的再度肯定，而另一方面，卻導(dǎo)致了對(duì)研究開發(fā)體系的定位出現(xiàn)模糊。而在該企及即將啟動(dòng)的改制過程中，科研究竟應(yīng)該走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對(duì)的問題。至此，我們對(duì)機(jī)械院研究開發(fā)體系中存在的問題進(jìn)行一次梳理和小結(jié)，我們看到研究開發(fā)體系中存在的問題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團(tuán)/所科研體系構(gòu)建、課題運(yùn)作模式和人員激勵(lì)，都可以最終歸結(jié)到我們科研開發(fā)體系的定位模糊。我們選擇了全球 47 家裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了分析，分析的結(jié)果主要有兩個(gè)：第一，人均研發(fā)投入與人均銷售收入之間存在明顯的正相關(guān)關(guān)系，即人均研發(fā)投入越多，人均的收入就越多。機(jī)械院/集團(tuán)未來(lái)的總體目標(biāo)是“成為中國(guó)機(jī)械裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者” ，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位” ，“逐步過渡完善體系”和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展” 。目前機(jī)械院的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動(dòng)力。而北京作為我國(guó)科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。圖 33：機(jī)械院集團(tuán)中央研究院未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)8. 中央研究院成立時(shí)機(jī)的選擇中央研究院成立時(shí)機(jī)的選擇取決于如下三個(gè)主要因素，如表 31 所示。中長(zhǎng)期，再逐漸向條件成熟的各二級(jí)單位進(jìn)行推廣。15 / 19. 科研開發(fā)戰(zhàn)略措施計(jì)劃對(duì)于科研的戰(zhàn)略措施計(jì)劃（見表 3－4） ，主要涉及科研人員的考核與激勵(lì)、構(gòu)架三級(jí)科研體系和實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)作制三項(xiàng)措施。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場(chǎng)”的人員，他們是機(jī)械院/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對(duì)這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；、 、 、 、 、 、?、 、/、 ?、 、 ?、/、 、 、 、 、 、項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部科 研 項(xiàng) 目 組科 研 項(xiàng) 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、 、b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無(wú)需采用項(xiàng)目運(yùn)作制?？傮w上，中央研究院隸屬于機(jī)械院/集團(tuán)，同時(shí)接受來(lái)自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和技術(shù)委員會(huì)的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。未來(lái)集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。所以我們認(rèn)為，未來(lái)院/所科技開發(fā)基金的投入應(yīng)該呈穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)。下面我們將進(jìn)一步分析未來(lái)自身產(chǎn)業(yè)對(duì)科研開發(fā)體系的研發(fā)投入變化趨勢(shì)。而課題承包制這種一包到底的課題運(yùn)作模式，在實(shí)際操作中逐漸顯現(xiàn)出其弊端，主要表現(xiàn)在規(guī)模難于擴(kuò)大、既抓技術(shù)又抓市場(chǎng)、人才難于復(fù)制、過程難于監(jiān)管和零散而缺乏全局觀五個(gè)方面。表 11：機(jī)械院科研體系服務(wù)對(duì)象及差異分類服務(wù)對(duì)象 差異國(guó)家服務(wù)對(duì)象是國(guó)家或政府，通常以基金課題的形式資助，多是一些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大項(xiàng)目，偏向基礎(chǔ)性、前沿性和綜合性技術(shù)的研究與開發(fā)，資源集中配給到全國(guó)的三大區(qū)域，研究成果見效慢行業(yè)服務(wù)對(duì)象是所處行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，包括大中小企業(yè)，通常以委托開發(fā)的形式合作，多是解決一些企業(yè)發(fā)展中遇到的技術(shù)難題，同時(shí)包含一些行業(yè)基礎(chǔ)共性的研究與開發(fā)產(chǎn)業(yè)服務(wù)對(duì)象是自身的產(chǎn)業(yè)，通常是包含在為客戶提供的整體解決方案中的一部分，多是根據(jù)具體的客戶需求進(jìn)行個(gè)性化技術(shù)研究，要求研發(fā)與市場(chǎng)情況緊密結(jié)合的同時(shí)兼顧產(chǎn)業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展2. 研發(fā)方向發(fā)散由于沒有明確的研發(fā)體系定位加以指導(dǎo)，加上二級(jí)所為保留學(xué)科完整性，導(dǎo)致多數(shù)所不愿也不能對(duì)已有研究方向進(jìn)行取舍，技術(shù)研究方向多且零散。正是這種同時(shí)在國(guó)家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級(jí)單位的部分科研人員（尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過去我們?yōu)閲?guó)家服務(wù)，在實(shí)驗(yàn)室里面做實(shí)驗(yàn)還可以享受國(guó)家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。8.