【正文】 努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價(jià)值的服務(wù)。3. 必須設(shè)法勾畫出長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)招數(shù)的走勢(shì),以研究它們?nèi)绾窝葸M(jìn)并了解這些行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。(17) 該理論把競(jìng)爭(zhēng)未來分成三個(gè)階段: (18) 1. 競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢(shì)能力發(fā)揮作用的劣勢(shì)能力的不良影響。4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。在決定市場(chǎng)盈利性和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強(qiáng)烈地影響競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已封殺了成長(zhǎng)空間。第三,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適度。3. 利益驅(qū)動(dòng) 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。相反,現(xiàn)時(shí)豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過程,目的是排除一些偶然因素的影響。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場(chǎng)或亞洲市場(chǎng)。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè),而另一個(gè)主體是被趕超者,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。 一般來講,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上,企業(yè)可針對(duì)當(dāng)時(shí)自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況采用相應(yīng)的成長(zhǎng)途徑。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng),那么跨地域成長(zhǎng)幾乎是一種必須的選擇。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場(chǎng)類似,只是難度更大。4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場(chǎng)的成果加以檢驗(yàn)。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動(dòng)加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時(shí)間越久,品牌價(jià)值越高。狹義地講,我們只把相對(duì)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng)稱作趕超型成長(zhǎng)。十年過去了,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品電纜,廠房還是那個(gè)廠房作坊。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)模式。它總是以自我為中心,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。 如果是后者的話,這種競(jìng)爭(zhēng)差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機(jī)一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長(zhǎng)的一種動(dòng)力來源,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)肯定無力過早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和巧妙規(guī)劃整個(gè)成長(zhǎng)過程。它們不愿放過每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)而四面出擊,資源被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機(jī)具有了局部?jī)?yōu)勢(shì)。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機(jī)組合實(shí)際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因?yàn)閼?zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。即使是無形資產(chǎn)也會(huì)有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價(jià)格表現(xiàn)出來。而對(duì)于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽(yù)和分銷渠道則至關(guān)重要。這應(yīng)與產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。如很多著名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場(chǎng)。因此本文又嘗試從企業(yè)活動(dòng)方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)基本能力組成的:前向能力和后向能力。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。這說明存在著一些對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強(qiáng)大。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。他從籌資引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達(dá)110多億人民幣。近幾十年來相對(duì)和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場(chǎng)份額上。3. 吸收一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和有關(guān)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡(jiǎn)單地看成給定數(shù)目的資源組合。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識(shí)/技能﹑協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。l 后向能力從市場(chǎng)需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號(hào)為止,這個(gè)方向的能力稱為后向能力。 (7) 3). 競(jìng)爭(zhēng)力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。至于趕超型成長(zhǎng), 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。比如一個(gè)公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會(huì)反映一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個(gè)資源體系。 一. 衰落 衰落意味著是從一個(gè)相對(duì)高點(diǎn)向相對(duì)低點(diǎn)的持續(xù)滑動(dòng),典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長(zhǎng)的一個(gè)反過程。此時(shí),由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長(zhǎng)的能力。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤(rùn)都很困難。比如,成長(zhǎng)的動(dòng)力,成長(zhǎng)的空間,成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會(huì)來源于許多偶然因素。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)能力大打折扣。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動(dòng),生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場(chǎng)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動(dòng)克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢(shì)。但直到1998年才走出去在北京建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。通過分析企業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)知道了企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長(zhǎng)的時(shí)間和持續(xù)的努力來不斷縮小競(jìng)爭(zhēng)差距。同樣,某個(gè)后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。第一,它更多的是一個(gè)相對(duì)概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長(zhǎng)。比如開辟眾多的戰(zhàn)場(chǎng)導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。長(zhǎng)期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動(dòng)力,戰(zhàn)略也不得不對(duì)此有所涉及。三. 成長(zhǎng)的能力 如果說成長(zhǎng)的動(dòng)力使企業(yè)具備了萬丈雄心,成長(zhǎng)的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對(duì)成長(zhǎng)過程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動(dòng)資源。沒有一定的能力,就難于克服各種成長(zhǎng)障礙?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。因而企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用,核心能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性因素。但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時(shí)去追求遞增優(yōu)勢(shì), “形同在羅馬燃燒時(shí)去四處游蕩”。3. 市場(chǎng)碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。 1. 美國克利福和凱文的實(shí)證研究 (20) 70年代他們?cè)谶M(jìn)行由美國營(yíng)銷學(xué)會(huì)發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時(shí),選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對(duì)象,通過統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。他把企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標(biāo)”的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向的創(chuàng)新。 3. 市場(chǎng)風(fēng)云變幻,競(jìng)爭(zhēng)無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)時(shí)也就難于決定自己的命運(yùn)。4. 其它資源無法替代。企業(yè)的能力儲(chǔ)備參與決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍,特別是多角化經(jīng)營(yíng)的廣度和深度。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。當(dāng)然不論有怎樣的成長(zhǎng)戰(zhàn)略,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無法脫離競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)既給企業(yè)帶來機(jī)會(huì),也會(huì)產(chǎn)生各種威脅,成長(zhǎng)的過程就是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利的過程。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展契機(jī),或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場(chǎng)被他人利用而自己卻一無所獲。第二,是廣闊和持久的,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。他的口號(hào)是: “創(chuàng)新,要不然就死。 2) 來自于先進(jìn)企業(yè)的本來不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。6. 趕超的階段性。5. 參與主體的可比性。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究?jī)?nèi)容,這帶有較大的偶然性。當(dāng)然對(duì)于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L(zhǎng)。如一些專營(yíng)出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場(chǎng),如廈華電子。也許有人會(huì)對(duì)它們長(zhǎng)期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實(shí)在是簡(jiǎn)單不過了:在它們擁有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)還存在廣闊的發(fā)展空間。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會(huì)受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。換句話說,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)如欲成長(zhǎng)只有盡全力在成長(zhǎng)的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長(zhǎng)期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動(dòng),交替實(shí)現(xiàn)有限的成長(zhǎng)與衰落。 如對(duì)外界變化不再敏感。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就指出:整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實(shí)只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會(huì)還很多。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對(duì)移動(dòng)通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),面對(duì)十分不利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場(chǎng),但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率、較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長(zhǎng)期追隨者。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在相同的成本時(shí),我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。也可能是企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實(shí),誘發(fā)出巨大的市場(chǎng)需求,如移動(dòng)通信設(shè)備所帶來的無限商機(jī)。 當(dāng)然。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識(shí)水平?jīng)Q定。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽(yù)、專利技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、采購及分銷渠道、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)等。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時(shí)刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長(zhǎng)的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長(zhǎng)的主要特點(diǎn)。海爾目前正計(jì)劃在海外上市集資,爭(zhēng)取下個(gè)世紀(jì)進(jìn)入世界500強(qiáng)。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。因此趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略也必然不能簡(jiǎn)單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個(gè)階段的時(shí)間有長(zhǎng)有短。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識(shí)﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請(qǐng)專業(yè)管理公司。比如,某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開發(fā)成功可能是銷售隊(duì)伍具有敏銳的市場(chǎng)信息搜集和分析能力的結(jié)果。比如,當(dāng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢(shì),如專利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場(chǎng)份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多種難題。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。最近申請(qǐng)破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng),改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長(zhǎng)遠(yuǎn)非他能掌控”。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng):1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營(yíng),也發(fā)展中式快餐和速凍食品。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這