【正文】 第五章 差異分析 第十八條：公司實行兩級成本分析會制度，對成本差異進行分析。 第五條： (集團 )公司主要生產(chǎn)單元的成本中心分三個層次。 1)推行標準成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標準成本制度是以工序（機組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標準化作業(yè)和計劃值管理為基礎(chǔ)，以 CIMS為手段的成本管理制度。每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內(nèi)容的乘積。責任成本管理往往 在企業(yè)計劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務(wù)，實際上使責任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴肅性。 編制預算報告： a銷售預算、應收款預算； b生產(chǎn)預算； c直接材料預算； d直接人工預算； e制造費用預算； f單位成本與期末存貨預算； g銷售及管理費用預算； h其他現(xiàn)金收支預算； I現(xiàn)金預算； j預計損益表； k預計資產(chǎn)負債表； l預計財務(wù)狀況變動表。公司管理層要高度重視，對相關(guān)聯(lián)部門要進行信息系統(tǒng)的整合，信息系統(tǒng)的有效整合將為全面預算管理提供有力的技術(shù)支持。 目標分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（ A）與下一層次直線部門的管理者（ A1）協(xié)商確定該層次（ A1）的目標。 （ 2）中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。 原因：業(yè)務(wù)整合不夠。 二、問題及原因分析 財務(wù)管理職能定位問題 公司的財務(wù)部門目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。部分財務(wù)制度需進一步完善和健全。 四、實行標準成本管理制度 計劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標準成本體系的支持。 改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。 第三步 20xx年 6月起：著手準備 20xx年預算，有條件情況下，按以下流程開展預算編制工作。共建中人網(wǎng) 先進企業(yè)的經(jīng)驗，改變了原有的責任成本管理模式，全面推行標準成本管理，是企業(yè)財務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。它是企業(yè)成本管理發(fā)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式。成本差異 分析的主要項目包括原料消耗量差異、原材料價格差異、人工工時差異、人工工資率差異、制造費用耗費差異、制造費用效率差異等。 ⑥利用標準成本為決策提供依據(jù)，避免了實際成本中異常因素對決策的影響。 第十二條：制訂消耗標準要充分考慮各產(chǎn)品的特殊性，對某些消耗水平差距不大的產(chǎn)品，可采用相同的標準。 。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng) ④標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上，這項工作由計算機自動完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現(xiàn)場成本管理工作。成本差異是實際成本脫離預計標準的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計算機系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術(shù)經(jīng)濟指標的波動對成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時調(diào)整作業(yè)方式，強化成本控制。 工作過程：總部→利潤中心→基層→利潤中心→總部→利潤中心→總部 各利潤中心簽字確認作為預算執(zhí)行之正式文件 第四部分 附件 一、標準成本制度 激烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實選擇。 （ 3）提交部門預測報告和計劃實現(xiàn)目標 （ 4）預測資源耗用量和能力 需求 財務(wù)部門 （ 1）明確全面預算管理理念 （ 2）配合項目組組織全面預算 （ 3）標準成本核算 （ 4）各部門目標平衡 （ 5）編制預算報告 三、全面預算管理推行計劃 第一步， 20xx年 912 月：以財務(wù)部為中心，試行全面預算管理。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓。全面預算管理體系的構(gòu)建需要加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。公司財務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要 引起公司管理層的重視。共建中人網(wǎng) 目 錄 第一部分 現(xiàn)狀及原因分析 第二部分 財務(wù)集中管理方案 第三部分 全面預算管理推行計劃 第四部分 附件 第一部分 現(xiàn)狀及原因分析 一、金洲集團財務(wù)管理現(xiàn)狀