【正文】 以前生管科安排烤漆的物料余量都比較大 ， 因此此一問題并不明顯 。 為了扭轉(zhuǎn)此一局面 ， 我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào) ， 二是讓部下做工作異常記錄 。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)就請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。 自下而上法：費(fèi)時(shí) ， 但效果特別好 。 韋爾奇 174。 “ 馬善被人騎 ， 人善被人欺 ” ， 在事情面前要兇 ， 你不兇 ， 就是縱容 。 ＊ 統(tǒng)計(jì)法 ：將訂購單統(tǒng)計(jì)成報(bào)表 ， 提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催 。 （ 包括等待處理寬裕的時(shí)間 ） （ 6） 生產(chǎn)需要 的時(shí)間 （ 7） 成品完成到 出貨準(zhǔn)備 時(shí)間 37 引申：工廠管理的兩條主線 38 周（日）出貨計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào) ——要把計(jì)劃做到什么程度：周、日？ 周（日）生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)的 具體執(zhí)行計(jì)劃，其準(zhǔn)確性應(yīng)非常高 考慮因素： 人力負(fù)荷是否可以充分支持 ——加班 、 倒班是否可以解決 機(jī)器設(shè)備是否準(zhǔn)備好 ， 其產(chǎn)能是否能達(dá)到預(yù)定產(chǎn)能 ， 若人力或機(jī)器無法達(dá)到 ， 發(fā)外包是否可以解決 。 一個(gè)工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開 ， 作為 站在 ‘ 訂單的高度上 ’ 去工作的跟單員 ， 當(dāng)然就沒有誰比他更抽象 、 更有管理性了 ??！ ” （ 11） 跟單員崗位是對(duì)傳統(tǒng)組織架構(gòu)的一種超越 ：它可能掛在業(yè)務(wù)部 ， 也可能掛在總經(jīng)理室或廠長(zhǎng)室 ， 但 它的工作卻是跨部門的 ， 它似乎要去 “ 指揮 ” 很多部門 。 對(duì)于貿(mào)易公司里的跟單員，無非是對(duì)工廠運(yùn)作的介入少一些 。 跟單的概念 ——跟單員的界定 8 跟單的概念 ——跟單員的英文翻譯 ORDER MANAGER Order Manager 訂單管理員 訂單經(jīng)理 不是 —— DOCUMENT STAFF 文員 \文檔資料管理員 9 母雞與小雞 ——容納他、包涵他 大人與小孩 ——輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他 從異常處開展工作 ——提防他、預(yù)見他 老板的助理 ——主導(dǎo)下去 管理跨度很大的跟單員 10 問題： 對(duì)電力技術(shù)方面知識(shí)一直感到比較困惑。 于是它不只是對(duì)傳統(tǒng)組織形式的一種超越 ， 同時(shí)更是對(duì)傳統(tǒng) “ 官本位 ” 組織作風(fēng)的一種超越 。 物料是否已到位 ， 未到位是否完全有把握在規(guī)定的時(shí)間到位 。 定期跟催 ：于每周固定時(shí)間 ， 將要跟催的訂單整理好 ， 打印成報(bào)表定期統(tǒng)一跟催 。 兇才會(huì)做父親 ， 你把那些懶人 、 惰人 、 死人當(dāng)兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理 。 65 ‘ 你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能測(cè)量它，你就無法管理它 !’ 你如何管理部下？ 設(shè)定了什么樣的表格去測(cè)評(píng)？ 過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？ 如何統(tǒng)計(jì)？ 能管理＝能測(cè)評(píng)；能測(cè)評(píng)＝能管理 174。 全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法 ， 或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作 。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是 整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。 曾幾何時(shí) ， 我讓部下做工作周報(bào) ， 結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 可是最近 ， 我讓資財(cái)科在月報(bào)表上把烤漆件庫存金額單獨(dú)列示出來 ， 并讓生管科做 《 烤漆件庫存金額檢討報(bào)告 》 （ 此即是一種將工作結(jié)果與責(zé)任人掛鉤 ， 讓其自行檢討的方法了 ） 之后 ， 生管科在安排烤漆件的物料余量時(shí)就比較審慎了：他必須對(duì)過量的庫存金額負(fù)責(zé) ， 尤其是那些烤漆顏色較偏難以被別的訂單利用的零件 。 106 案例：學(xué)會(huì)設(shè)定表格 前兩天生管科長(zhǎng)與烤漆科長(zhǎng)為物料短缺吵過一架 ， 原因是烤漆科的物料在烤漆后發(fā)生短缺 ， 而生管科不知道 ， 造成最后上線組裝時(shí)物料不夠 。 于是我們無法向自己的上級(jí)主管交代 。 放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者 81 畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事 ——解放前腐敗成風(fēng) … 輪子要自己推 派出所寫信的故事 “肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導(dǎo)嗎？ 把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上 為何各部門的名字上都有個(gè)“管”（ CONTROL—管制、控制）字？ 何為主導(dǎo)？ 82 不管是珍珠寶石， 能把它穿起來的就叫主導(dǎo) 。 自上而下法 ——自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法 ， 即從項(xiàng)目最大的單位開始 ， 逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng) 自下而上法 ——自下而上法 ， 是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù) ， 然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合 ， 并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或 WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去 。 ” ——杰克 54 例子：跟單人員 “ 強(qiáng)勢(shì)管理 ” 心理建設(shè) 比起那些踩著別人吃飯的人 ， 你把工作追急一點(diǎn)算不得過分 。 ＊ 聯(lián)單法 ：將 訂購單按日期 順序排列好 ， 提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催 。 工作部門因素 ： （ 車間 、 線 、 組 、 拉 、 機(jī)器 ） 的種類與名稱 36 生產(chǎn)管理的時(shí)間因素： （ 1） 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 需要的時(shí)間 （ 有的已提單設(shè)計(jì)好則不必考慮 ） （ 2） 接到訂單到 物料分析 需要的時(shí)間 （ 3） 采購物料 需要的時(shí)間 （ 4） 物料運(yùn)輸 需要的時(shí)間 （ 5） 物料 進(jìn)貨檢驗(yàn) 需要的時(shí)間 。 奇怪嗎 ？ 不奇怪 。 對(duì)內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理 、 生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理 ——無論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這 “ 業(yè)務(wù)跟單 ” 和 “ 生產(chǎn)跟單 ” 兩大部分構(gòu)成。怎樣從管理者角度出發(fā)，進(jìn)行管理，如何掌握技巧。 是的 ， 可以不必夸張的說： 自從有了跟單員這個(gè)崗位 ，中國企業(yè)的管理似乎也上了一個(gè)新的臺(tái)階 。 工藝流程是否有問題 ， 有問題能否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)解決 。 ——電腦化手段 49 物料進(jìn)度落后的對(duì)策 ——既成事實(shí) 物料進(jìn)度落后時(shí) ， 會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的排期 ， 此時(shí)應(yīng)采取以下措施： 與供應(yīng)商協(xié)調(diào) ， 并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間 。 不要體諒別人： A、 “下班了 ” ， 下班時(shí)間怕打擾別人休息 。 66 從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 月銷售額 月陌生拜訪 ？家 月回訪客戶 ？家 月名片收集 ？家 月電話營銷 ？家 月信件發(fā)送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo) 工作目標(biāo) 分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略 174。 174。 何為主導(dǎo)？ 83 管理是要 有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果 ，所以主導(dǎo)是管理的本義。 原因是畢竟一周時(shí)間很短 ， 而經(jīng)辦及課長(zhǎng)的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作 ， 規(guī)劃性的比例很小 。 于是生管科長(zhǎng)提出下表要倉庫備料人員幫忙做： 107 顯然，要做上面這個(gè)表的工作量是很大的，他希望請(qǐng)倉庫備料組長(zhǎng)做，我沒有同意，我向他推薦新的表格： 加入 “ 處理對(duì)策 ” 一欄 ， 可以讓烤漆科沒有推脫的理由 ， 此表比較前一個(gè)表格的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的： 前表采用大面積撒網(wǎng)的方式 ， 目標(biāo)不集中 ， 工作量太大 ， 而后者目標(biāo)準(zhǔn)確直接抓住問題點(diǎn)； 讓當(dāng)事人自己去做那種屬于他自己工作績(jī)效的報(bào)表是合情合理的 ， 有異常應(yīng)該報(bào)告 ， 這也是合情合理的； 有問題自己報(bào)出來 ， 沒問題 （ 未報(bào)告出來 ） 則應(yīng)當(dāng)經(jīng)得起稽核 ， 被稽核出問題來則因受罰 以上例子只是以點(diǎn)帶面 ， 望你能舉一反三 ， 學(xué)會(huì)設(shè)定表格的技巧 。 105 表格化管理技術(shù)和技巧 ——他要求你跨階層展開和推動(dòng)工作 ——他要求你是象保姆一樣的主管； ——表格化管理所表現(xiàn)出的對(duì)于管理信息 （ 你交待工作的工作指令 ） 的明確和重視恰恰與現(xiàn)代管理中的信息管理理論相吻合 。 96 刀尖在哪里？如何切入？ 實(shí)事求是、摸者石頭過河 如何切入？ “ 有工作計(jì)劃，卻沒有實(shí)施步驟 ” 抓住異常 作業(yè)異常報(bào)告 當(dāng)我們部下比較多 ， 或者自己的工作也很忙的時(shí)候 ， 我們是無法把部門內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的 ， 即便是那些工作中的異常事項(xiàng) ， 我們都可能會(huì)是 “ 一問三不知 ” 的 。 作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。 74 工作結(jié)構(gòu)分解的方法 類比法 ——類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的 WBS模板為基礎(chǔ)， 制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 。 決定成敗的不是目標(biāo) ， 而是措施 。 達(dá)不到目標(biāo)就是錯(cuò) ， 管理人員應(yīng)該不能容忍 ，對(duì)那樣的人要憤怒才對(duì) 。 S型曲線比較圖 累計(jì)完成任務(wù)量 （ %） 時(shí)間 計(jì)劃 實(shí)際 哪個(gè)階段超前 、 哪個(gè)階段落后 ？ 案例：某跨國公司那個(gè)高級(jí)管理師 47 跟單小組： 某廠長(zhǎng)下的幾個(gè)打手、殺手 你的公司如何掌握最新進(jìn)度？ 案例 48 如何督促物料到位進(jìn)度 ？ 物料跟催的方法有： 按定單跟催 ：按定單預(yù)定的 進(jìn)料日期提前 一定時(shí)間進(jìn)行跟催 。 特別地 ：工序瓶頸 ， 或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予注意 ， 不可讓其中間停產(chǎn) 工藝流程原則 ：工序越多的產(chǎn)品 ， 制造時(shí)間愈長(zhǎng) ， 應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注 。 毫不夸張的講： “ 在一個(gè)工廠里 ， 相對(duì)而言 ， 除跟單員外 ， 幾乎所有的工作都是執(zhí)行性質(zhì)的 ， 唯跟單員工作是計(jì)劃性 、 管理性的 。 (2)生產(chǎn)跟單： 對(duì)已接的客戶訂單進(jìn)行成品出貨送達(dá)客戶前的生產(chǎn)進(jìn)度 、 貨運(yùn)報(bào)關(guān)跟進(jìn) ， 以確保如期出貨搭上運(yùn)輸器為目標(biāo) 。 （電力行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的企業(yè)任何一名管理者都不可能精通每一類具體的業(yè)務(wù)） 對(duì)策 —— 過程方法與結(jié)果導(dǎo)向 黑箱方法與切片理論 ——高中生與博士的故事 小學(xué)畢業(yè)、初中未畢業(yè) ——怎么做老板？ 博士為什么為老板打工 11 為什么說跟單員是一個(gè)企業(yè)的窗口和門戶？ 跟單員是一個(gè)企業(yè)與市場(chǎng)的接口 是企業(yè)與市場(chǎng)、業(yè)務(wù)員以及客戶之間聯(lián)系的紐帶和橋