【正文】 作 ——結(jié)構(gòu)分解 、 單元定義 、關(guān)系分析 174。 實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過 10天或一個(gè)報(bào)告期 。 自上而下法 ——自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法 ， 即從項(xiàng)目最大的單位開始 ， 逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng) 自下而上法 ——自下而上法 ， 是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù) ， 然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合 ， 并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或 WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去 。 75 WBS詞典 工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 的單元說明書和手冊(cè) ——把最底層工作塊的全面 、 詳細(xì)和明確的文字說明 ——匯集在一起 ， 編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典 （ WBS dictionary） ，以便需要時(shí)查閱 。 78 六、 主導(dǎo) ——跟催及時(shí)有力 佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事 五分鐘后電梯再打開 —— 人們還在原地 案例 79 三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。在這種情形之下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。 放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者 81 畢業(yè)分配與廳長的故事 ——解放前腐敗成風(fēng) … 輪子要自己推 派出所寫信的故事 “肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導(dǎo)嗎？ 把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上 為何各部門的名字上都有個(gè)“管”（ CONTROL—管制、控制）字？ 何為主導(dǎo)？ 82 不管是珍珠寶石， 能把它穿起來的就叫主導(dǎo) 。 一個(gè)企業(yè)中，對(duì)于具有任何一種職能的管理者來說，只要涉及這個(gè)職能的任何工作，這位管理者都要實(shí)施管理，而且都要管到底、主導(dǎo)到底。 就像用四顆螺絲釘來固定一個(gè)平面一樣 ， 不能先擰緊一個(gè)螺絲釘再去擰其他三個(gè) ， 要循序漸進(jìn) ， 每一個(gè)螺釘擰幾環(huán) ， 輪番來固定 ， 在不斷平衡的過程中 ， 最終將螺釘全部擰緊 。 畫出一個(gè)表格 ， 把要做的事情想到的先填進(jìn)去 ， 隨時(shí)想到隨時(shí)填進(jìn)去 表面看起來不求完美 ——不求完美地把事情先做起來 ， 或先理出個(gè)頭緒來 。 于是我們無法向自己的上級(jí)主管交代 。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去 ， 而是說它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要 ， 或者是說作為基層主管 ， 我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效 于是我們可以選擇另一種方式 ， 那就是讓部下做 《 工作異常記錄 》 97 個(gè)案突破的展開與干練 事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手 工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時(shí)間 把工作、行動(dòng)定型化：如鑰匙放在固定地方 “第一次就把事情做好” DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天 讀書是節(jié)省時(shí)間的方法 養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 這個(gè)小觀念實(shí)際上體現(xiàn)的正是是法制的精神 。于是對(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)或太笨的人你也可以讓他手到擒來 。 106 案例：學(xué)會(huì)設(shè)定表格 前兩天生管科長與烤漆科長為物料短缺吵過一架 ， 原因是烤漆科的物料在烤漆后發(fā)生短缺 ， 而生管科不知道 ， 造成最后上線組裝時(shí)物料不夠 。 108 表格化與流程化 所謂流程化就是按照一定的順序或要求 ， 一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式 。 112 優(yōu)點(diǎn)： ——遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一個(gè)白板的問題 ——把工作的目標(biāo)切準(zhǔn)、對(duì)準(zhǔn)，直接了當(dāng)?shù)墓ぷ骱凸芾砑记桑? ——欠料會(huì)議從會(huì)議室搬到白板面前來了； ———各個(gè)相關(guān)人員使用同一表格（白板）填寫可以減少紙張表頭部分的重復(fù)工作 ——讓任何人都可以隨時(shí)查看一目了然，而不必去向誰討要管理資訊！ 113 謝謝大家 !!! 李澤堯老師內(nèi)訓(xùn)課程聯(lián)系 —— 05925888 920\921 8982021 邵先生 。 將派車這件事表格化 ， 在外資企業(yè)是一個(gè)基本的做法 。 可是最近 ， 我讓資財(cái)科在月報(bào)表上把烤漆件庫存金額單獨(dú)列示出來 ， 并讓生管科做 《 烤漆件庫存金額檢討報(bào)告 》 （ 此即是一種將工作結(jié)果與責(zé)任人掛鉤 ， 讓其自行檢討的方法了 ） 之后 ， 生管科在安排烤漆件的物料余量時(shí)就比較審慎了：他必須對(duì)過量的庫存金額負(fù)責(zé) ， 尤其是那些烤漆顏色較偏難以被別的訂單利用的零件 。 當(dāng)你所面對(duì)的是多個(gè)部下的時(shí)候 ， 你用表格的方式去交待工作的結(jié)果是你可以得到一份格式統(tǒng)一 、 內(nèi)容可以對(duì)等比較的漂亮答案 。 等你逼急了 ， 讓他來個(gè)現(xiàn)場辦公 ， 你去 “ 陪太子念書 ” 時(shí) ， 你才發(fā)現(xiàn)他原來根本就沒有真正搞懂你所要他做的是什么 ！ 你會(huì)大吃一驚 ， 而且生氣 他太懶 ， 把你的吩咐拖下來 ， 你問他的時(shí)候他說好馬上做給你 , 過一天再問他時(shí)他還是告訴你馬上做給你 …… 他太笨：他對(duì)你交待的工作不夠了解 ， 要做成個(gè)什么樣子不清楚 ， 似懂非懂 ， 他不知道從哪里先下手 ， 你同他說的時(shí)候 ， 他似乎懂了 ， 當(dāng)他自己去做的時(shí)候又糊涂了 。 這樣可以保證下個(gè)月可以在上個(gè)月的基礎(chǔ)上提升 ， 很多表格化的數(shù)據(jù)還要提出 ， 還要指出上下月同期的一個(gè)比較 ， 是增長還是降低 。 曾幾何時(shí) ， 我讓部下做工作周報(bào) ， 結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 這正是用不完美的手段去追求完美的方法 。 托馬斯 《 執(zhí)行力 》 94 漸進(jìn)明細(xì) ——帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項(xiàng)目管理的手段 95 打樁理論 ——項(xiàng)目管理之 “ 漸進(jìn)明細(xì) ” 先把樁子樹起來 ,把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來 ,今天想得到了說不一定想得到或起來 ,不管是否完美 —— 根本就不會(huì)去求完美 。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級(jí)，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動(dòng)品質(zhì)工作的時(shí)候，就深感力度不夠。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是 整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。 我們錯(cuò)誤地以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了” 錯(cuò)誤地以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或者錯(cuò)誤地以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場去處理某事。這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。 174。 全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法 ， 或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作 。 72 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2021 500 王新建 設(shè)計(jì)部門季巖 張德倫 設(shè)備部門錢江林 宋曉波 基建部門紀(jì)成 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 齊魯生 金震 喬世明 陳志明 陳志安 生產(chǎn)部門秦益明 徐青 表示預(yù)算和責(zé)任的 WBS編碼 73 完整性 獨(dú)立性 MECE 原則 有機(jī)體系 達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 完善的工作策略 具體化的下級(jí)目標(biāo) 責(zé)任清楚 模塊標(biāo)準(zhǔn)化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控 174。 71 工作包 工作包是 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項(xiàng)目的 最小可控單元 。 68 工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。 65 ‘ 你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能測(cè)量它，你就無法管理它 !’ 你如何管理部下？ 設(shè)定了什么樣的表格去測(cè)評(píng)？ 過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？ 如何統(tǒng)計(jì)？ 能管理＝能測(cè)評(píng)；能測(cè)評(píng)＝能管理 174。 從小組成員所寫困擾問題中討論篩選五個(gè)最有代表性的問題，確定后填寫在《跟單工作問題表》內(nèi)（未選出的問題由組員內(nèi)部相互解答） 要求： （１）有實(shí)際例子（不必寫出來，但心中有例子） （２）不能是一個(gè)籠統(tǒng)的大題目 60 小組配對(duì)問題回答（ 45分鐘內(nèi)完成） 小組配對(duì)：每兩個(gè)組配對(duì)交換《跟單工作問題表》 小組討論如何回答對(duì)方《跟單工作問題表》內(nèi)的問題，并將對(duì)策填寫到《跟單工作問題表》 里去（ 25分鐘 ） 老師做點(diǎn)評(píng) 61 四、 學(xué)員管理經(jīng)驗(yàn)分享 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備（ 15分鐘） ——下列問題選擇一個(gè)作答 (150字以上 ) ： 你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 小組分享（ 20分鐘） ——小組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂 62 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備（ 15分鐘） ——下列問題選擇一個(gè)作答 (150字以上 )： 你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？ 63 小組分享（ 20分鐘） ——小組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂 64 五、 有效目標(biāo)分解 “ 僅僅有一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的 。 B、 大事小事鬧出來沒人敢擋你的路 。 1 訂單 、 交期就是最好的尚方寶劍 。 兇才會(huì)做父親 ， 你把那些懶人 、 惰人 、 死人當(dāng)兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理 。 他們也拿工資 ， 不光是管理人員拿 ， 你為什么不可以罵下去 ！ 大家一起 “ 混