【正文】 ?網(wǎng)絡(luò) (虛擬 )結(jié)構(gòu)：一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟。另外，各事業(yè)部之間的相互支持與協(xié)調(diào)比較困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，這勢(shì)必導(dǎo)致組織總體利益受損，并影響到組織長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ?其缺點(diǎn)是 ：各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的利益，部門之間缺乏交流合作，且矛盾沖突會(huì)增多，這又會(huì)增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。組織任務(wù)要求具體明確，并且容易貫徹執(zhí)行。 ? 集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。 ? 缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。 ? 缺點(diǎn) ：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題 . 825 Irwin/McGrawHill 169。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 職能結(jié)構(gòu)包括許多部門，例如：采購、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)。 ? 工作簡(jiǎn)單化 ：減少每個(gè)工人所從事的任務(wù)數(shù)量。如化工產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)． ?如果出現(xiàn)了未曾想到的形勢(shì)，員工必須能夠迅速的反應(yīng)。 ?工作的可分析性 ：是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度，例如，品酒師的工作就需要有相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷，其工作無法用現(xiàn)成的技術(shù)和程序去歸納，這項(xiàng)工作的可分析性就比較低。如研究與開發(fā)部門，因?yàn)槊媾R的是動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，選擇有機(jī)性結(jié)構(gòu)較為妥當(dāng)，而生產(chǎn)性部門面臨的是相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，選擇層級(jí)結(jié)構(gòu)或許更為合適。 ?個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式的手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)的問題。個(gè)體勞動(dòng)者完全可以根據(jù)自己的情況來安排簡(jiǎn)單的活動(dòng)，而作坊式的手工業(yè)組織者也完全可以根據(jù)組織規(guī)模較小的特點(diǎn)，直接管理每一項(xiàng)具體的活動(dòng)。另外，他們得出結(jié)論，在不同產(chǎn)業(yè)里各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的差別性程度和面臨的環(huán)境有關(guān)，而高度差別化的一個(gè)后果是組織內(nèi)各部門之間的協(xié)作變得更為困難。 ? 810 Irwin/McGrawHill 169。在這兒需要一個(gè)彈性組織結(jié)構(gòu)。 ? 導(dǎo)致工作單調(diào)煩人。 ? 工人能夠通過觀察別人做同樣的工作來學(xué)習(xí)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 地域部門化結(jié)構(gòu)圖 N o r t h e r nR e gi onW e s t e r nR e gi onS ou t he r nR e gi onE a s t e r nR e gi onC orpor a t eM a na ge r sC E OC orpor a t i onFigure b 826 Irwin/McGrawHill 169。 ? （ 2） 錐型式組織結(jié)構(gòu) : ? 優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。 833 Irwin/McGrawHill 169。為了確保層級(jí)職權(quán)的存在以及職能部門的正常運(yùn)行，組織中的每個(gè)成員都要求具備適合某職位所需要的專長(zhǎng)，同時(shí)必須接受上級(jí)的指揮與監(jiān)督。另外，由于受各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，職能結(jié)構(gòu)難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。 839 Irwin/McGrawHill 169。 ? 是一種以項(xiàng)目為中心，通過其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或多個(gè)公司為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品而交換資源的一種正式協(xié)議。 ?缺點(diǎn) ：每個(gè)事業(yè)部均有完備的職能部門，由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)造成管理人員增多和管理成本增高。職能部門化的結(jié)果． ?主要優(yōu)點(diǎn)是 ：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化的管理水平，同時(shí)減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 七、典型的組織形式 ? 機(jī)械式組織 ：運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式，也稱機(jī)械式組織、官僚式組織或封閉式組織，它強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等等。否則，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 六、組織結(jié)構(gòu)形態(tài) ? （ 1） 扁平式組織結(jié)構(gòu) : ? 優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低，同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 ? 優(yōu)點(diǎn) ：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。 ?職能：工作在一起的人擁有相似的技能或使用相同類型的知識(shí)、工具或技藝來執(zhí)行他們的工作。 ? 導(dǎo)致了工人之間的勞動(dòng)分工，有利于效率的提高。 ? (3)連續(xù)過程技術(shù)：自動(dòng)化機(jī)器的完全機(jī)械化系統(tǒng)。 ?工作的多變性 ： 是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外變化的概率情況，例如，程序化的流水線工作，由于發(fā)生意外事件的可能性甚小，工作的多變性就較低。 ? 勞倫斯 (Paul Lawrence)和洛奇 (Jay Lorch) 認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)中不同的部門有著不同的外部環(huán)境，因此必須采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 二、組織設(shè)計(jì) ?組織設(shè)計(jì)：就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、 變革和再設(shè)計(jì)。然而，面對(duì)一個(gè)現(xiàn)代化的大型組織，管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)，無法安排組織中每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作。各個(gè)部門面臨的環(huán)境越不確定，其結(jié)構(gòu)的差別性就越高，也就越需要花費(fèi)時(shí)間、精力和資源進(jìn)行部門間的整合；越是成功的企業(yè)整合程度越高，即這些企業(yè)能夠有效協(xié)調(diào)好各個(gè)部門，使之朝向組織的整體目標(biāo)。The McGrawHill Companies, Inc., 2022 ?根據(jù)工作的多變性與可分