【正文】 這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端。 （ 2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說(shuō)他按照原來(lái)教的方法做，也希望探索出新的東西。 （ 2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。 企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)楹芏嗟穆殬I(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時(shí)候，他以為是授權(quán)。即通過(guò)下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。 （ 3）員工工作能力和工作意愿的四個(gè)階段 第一個(gè)階段：低能力，高意愿。這樣，你行使 權(quán)力才能對(duì)他們未來(lái)的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果。 【自檢】 剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個(gè)比較難“攻克”的 客戶，肖經(jīng)理就對(duì)小趙說(shuō)，這個(gè)工作交給你了。 還有一種：你們懂什么，我做多少年經(jīng)理了，這個(gè)業(yè)務(wù) 我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說(shuō)的辦，沒(méi)錯(cuò)，就這么干。 權(quán)力戒律 提示 戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力不能濫用 戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力 權(quán)力是一把“雙刃劍”，有好處也有麻煩，正確地運(yùn)用權(quán)力對(duì)職業(yè) 經(jīng)理來(lái)說(shuō)非常重要。 如果沒(méi)有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許不會(huì)上交銷售報(bào)告。 權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn) 1. 強(qiáng)制性 運(yùn)用權(quán)力的時(shí)候?qū)嶋H上是強(qiáng)制別人做事情，也就是 說(shuō)讓別人必須按照自己所說(shuō)的去做。超越職位的權(quán)力是沒(méi)有的。 許多職業(yè)經(jīng)理，在擁有一定的權(quán)力之后，往往有一種潛意識(shí)，認(rèn)為既然我是你們的上司，下屬就應(yīng)當(dāng)自覺地服從我的意志，自覺地按照我的想法去做事。有些上層經(jīng)理認(rèn)為，有了權(quán)力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對(duì)權(quán)力的迷信之中。后來(lái)才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上 司談及此事。 （ 2）下屬的工作意愿是不斷變化的 新的員工進(jìn)入公司里，剛來(lái)時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。支持性行為就是不通過(guò)指揮命令，而是通過(guò)比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下屬。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒(méi)有具備，還要通過(guò)公司的培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。 其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？ （ 1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高， 不需要事事指揮。 2. 對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過(guò)獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于 低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過(guò)扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來(lái)。 【本講總結(jié)】 領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況進(jìn)行了解。上司如果不能做一個(gè)好教練，下屬就成長(zhǎng)不起來(lái)。 第四個(gè)階段：高能力，高意愿。相反，如果你事先什么也不說(shuō)，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會(huì)引導(dǎo)下屬的行為，還會(huì)引起激烈的沖突。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍的建設(shè)。在官本位傳統(tǒng)很深的社會(huì)里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會(huì)玩弄權(quán)術(shù)，通過(guò)玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認(rèn)同自己。 當(dāng)你運(yùn)用權(quán)力的時(shí)候，如果不能帶來(lái)任何的激勵(lì)，實(shí)際上是在強(qiáng)迫下屬，他的內(nèi)心是抵抗的，在這個(gè)時(shí)候，每個(gè)人的創(chuàng)造性是極其有限的。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點(diǎn)，在自己的工作當(dāng)中，甚至每時(shí)每刻都不忘動(dòng)用自己的權(quán)力。職業(yè)經(jīng)理從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權(quán)力的更高臺(tái)階。 3. 與職位相聯(lián)系 我們所說(shuō)的權(quán)力，其實(shí)指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。 【事例】 銷售部肖經(jīng)理不可能通過(guò)命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。結(jié)果，小王覺得很委屈，對(duì)肖經(jīng)理的批評(píng)無(wú)法接受，部門的其他人雖然沒(méi)有說(shuō)什么，但會(huì)后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過(guò)分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因?yàn)檫@么一點(diǎn)事就狠批小王，有點(diǎn)小題大做。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問(wèn)題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。 下屬發(fā)展的四個(gè)階段 （ 1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展 一個(gè)下屬進(jìn)入一個(gè)新的公司，剛開始的時(shí)候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)于下屬來(lái)講，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為： 一種是指揮行為。肖經(jīng)理對(duì)下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?lái)，彌補(bǔ)他工作能力的不足。 （ 3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。 1. 對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指 揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?,我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。 綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬(wàn)不能一刀切。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在