【正文】 APC 認(rèn)為，培訓(xùn)和開發(fā)是保持人力資源這種 “ 易耗型 ” 資源再生性和持續(xù)性的必要手段 。成員理解組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，并希望實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 —— 主動進(jìn)取。 不難看出，方法和程序是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中的靈魂。于是，華訊 的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。 該球隊(duì)表示，如果他們答應(yīng)羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨(dú)立于球隊(duì)之外，自成 一 格，對球隊(duì)的影響是弊多于利。 為了激勵員工的成長 ，身為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對他們所提出的建議，有專心傾聽的雅量，有開明 的作風(fēng)接納意見，以感激的心情接受熱誠，使公司充滿發(fā)展的朝氣。哈默曾與他談?wù)?，覺 得他做得太 多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任 何的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。 如果把員工比作一只木桶，那么組成這個木桶的木板就是該員工所掌握的各項(xiàng)知識和技 能，該木桶的最大容量就是該員工的整體實(shí)力和競爭力。只有讓所 有的板子都維持 “ 足夠高 ” 的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。同時，如果能夠利用公司提供的在職員工培訓(xùn) ，則會在互動的環(huán)境中非常有效地增加業(yè)務(wù)知識和提高工作技能。 ” 事實(shí)確實(shí)如此，如果一個人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻 一樣，那他的成功也就指日可待了。無關(guān)宏旨的欠缺只有在一種情況下會變成真正的弱點(diǎn)：一旦你所做的工作需要你所并 不掌握的技能和知識，你的弱點(diǎn)就誕生了。 在這種思想指導(dǎo)下，羅德曼成為球隊(duì)中的不穩(wěn)定分子，也可以說是一個破壞者。如果你的組織里有這樣一頭驢子，你 應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，那就應(yīng)該把它拴起來。 在賓夕法尼亞州的一個小鎮(zhèn)上，曾經(jīng)因?yàn)橹坦こ藤|(zhì)量要求不嚴(yán)格，石基建設(shè)和設(shè)計(jì)不 符，結(jié)果導(dǎo)致許多居民死于非命 —— 堤岸潰決，全鎮(zhèn)都 被淹沒。當(dāng)然， 萬幸的是他最終走出了憂慮，不然也不會有他如日中天的現(xiàn)在。表現(xiàn)為對自己的能力、品質(zhì)評 價(jià)過低，同時可伴有 一些特殊的情緒體現(xiàn)，諸如害羞、不安、內(nèi)疚、憂郁、失望等。到了晚上，猴子來到樹下，就 把爪子伸進(jìn)瓶子去抓大米。對他們而言，把一件事做錯比把一件事做對容易得多，而且每當(dāng)出現(xiàn)錯 誤時，他們通常的反應(yīng)都只是： “ 真是的，又錯了，真是倒霉啊。因此，每一個人都應(yīng)該問問自 己： “ 我是否存在著這些缺點(diǎn) ，它嚴(yán)重嗎？ ” —— 惡習(xí) 毫無疑問，不良的習(xí)慣可以說是每個人最大的缺陷之一，因?yàn)榱?xí)慣會透過一再的重復(fù)， 由細(xì)線變成粗線，再變成繩索，再經(jīng)過強(qiáng)化重復(fù)的動作，繩索又變成鏈子，最后，定型成了 不可遷移的不良個性。 特別是基礎(chǔ)教育階段，更要讓學(xué)生全面發(fā)展。 因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù) 開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。 引申到企業(yè)管理中來，我們不僅需要彌補(bǔ)企業(yè)的短板 (它可能是企業(yè)的資金、技術(shù)、人 才、產(chǎn)品、營銷、管理，也有可能是企業(yè)的某個環(huán)節(jié)或個人 )，更需要加強(qiáng)企業(yè)文化的粘合 力，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 面對自己的這些缺點(diǎn)和不足，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之， 于是，他們永遠(yuǎn)只能在原地踏步或每況愈下。 根據(jù)這一核心內(nèi)容，木桶定律還有三個推論： —— 只有構(gòu)成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水； —— 所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費(fèi)越大； —— 要想增加木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途 徑。 ” 木桶盛水的多少，不是看最長的那些木板，而是取決于最短的那塊木板，是它最終決定 了存水的容量。但這種割裂是人為的，違反生產(chǎn)力發(fā)展的，因?yàn)槿说膬r(jià)值與 技術(shù)并非是截然相反的東西，而是相互依存的，猶如一組組的氨基酸構(gòu)成雙螺旋DNA（脫氧 核糖核酸）一樣。 有些人，已被習(xí)慣束縛，已經(jīng)成為習(xí)慣的奴隸，碰到任何事情，都想把它們嵌進(jìn)習(xí)慣的 框框中，這樣怎么能夠想出新奇的思路呢？怎么能夠產(chǎn)生獨(dú)特的想法呢？這時的習(xí)此資料來自 , 大量管理資料下載 慣就像寄 生在我們大腦里的腫瘤，阻止我們思考與創(chuàng)新；如果任何事都變成習(xí)慣性，漸漸地，就會失 去探索和尋求更好方法的欲望，這時習(xí)慣就成了惰性的別名。 人在童年時代遭遇的不幸大大刺激了妒忌心的形成。 其實(shí)，在人生的道路上，許多人往往都會與猴子犯同樣的錯誤，由于太看重眼前的利益 ，該放棄時不能放棄，結(jié)果鑄成大錯，甚至悔恨終生。 —— 憂慮 卡瑞爾是一個很聰明的工程師，他開創(chuàng)了空氣調(diào)節(jié)器的制造業(yè)，現(xiàn)在是紐約州瑞西世界 聞名的卡瑞爾分公 司的負(fù)責(zé)人。許多人都抱著這樣一種想法，我的老板太苛刻了，根本不值得如此勤奮地為他工 作。漠不關(guān)心，馬馬虎虎的做事態(tài)度似乎已經(jīng)變成習(xí)慣， 除非苦口婆心、威逼利誘，否則，他們很難一絲不茍地把事情做好。 此資料來自 , 大量管理資料下載 他最 “ 不恥 ” 三類人，或者說他把三類人看成自己的敵人：首先是戴維 ?斯特恩—— NB A 的總裁。球賽節(jié)目播出后，馬刺隊(duì)的管理層大為光火，聯(lián)想到羅 德曼平時的所作所為，他們認(rèn)為羅德曼已經(jīng)嚴(yán)重影響了球隊(duì)的團(tuán)結(jié)，于是決定對羅德曼禁賽 。 此資料來自 , 大量管理資料下載 對于這些弱點(diǎn)，答案非常明確：學(xué)會你所需要的技能或知識。從哪天起 ，她開始在晚飯后回到辦公室繼續(xù)工作，不計(jì)報(bào)酬地干一些并非自己份內(nèi)的 事，譬如，替代 老板給讀者回信。為了更好地抓住機(jī)會和回 避風(fēng)險(xiǎn)，只需要彌補(bǔ)嚴(yán)重制約自身發(fā)展的劣勢。 根據(jù)權(quán)威的 IDC 公司預(yù)計(jì)，在美國，到 2020 年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114 億 美元，而被譽(yù)為美國 “ 最佳管理者 ” 的 GE 公司總裁麥克尼爾宣稱， GE 每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就 達(dá) 5 億美元，并且將成倍增長。 良好的人文素養(yǎng)一方面可以讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問題，有 利于提升員工的知識和認(rèn)知水平，增強(qiáng)人的創(chuàng)造能力；另一方面，它作為價(jià)值觀念和思維 方 式，可以滲透于人的內(nèi)心之中，使員工抵御一些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或功利的誘惑。除非是故意做錯事，否則不該大聲責(zé)罵，讓他難堪。你一定要脫身去處理首要的事情，因?yàn)樗赡荜P(guān)乎整 個企業(yè)的前途。 “ 明星員工 ” 的光芒很容易看 見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。這位員工回來后，部門主管也對他另 眼相看，他自己也增添了自信。 這位總裁通過引進(jìn)一種工具和觀念，使團(tuán)隊(duì)成員的 “ 努力 ” 能夠得到 “ 協(xié)調(diào) ” 和“ 整合 ” ，互助合作及團(tuán)隊(duì)精神也就水 到渠成。成員尊重知識、競爭和貢獻(xiàn)勝過身份和地位，他們注重合作 及解決問題。 一次，美國奧爾瑪人力資源管理顧問約翰 ?洛夫斯基在與記者聊天時，談到了企業(yè) “ 組 織 ” 的范疇：從人力資源學(xué)和社會關(guān)系學(xué)來講，每個公司都有自己的 “ 小組織 ” 和 “ 大組織 ” 。 代理商和經(jīng)銷商實(shí)際上是產(chǎn)品流通鏈中的一部分，同時也是公司的一部分。對員工有培訓(xùn)，對制造商同樣有培訓(xùn) —— 最近制訂的一套完整 的經(jīng)銷商培訓(xùn)體系正是解決辦法之一。 —— 富有創(chuàng)新。超級團(tuán)隊(duì)非常有活力，每個成員都能擔(dān)負(fù)起責(zé)任， 大家在渴望成功的基 礎(chǔ)上，尋求最好的合作發(fā)展。今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)成為最受企業(yè)歡迎的培訓(xùn)課程。其實(shí)在任何企業(yè)里，“ 首席 ” 的頭銜也應(yīng)戴到一線普通工人的頭上，因?yàn)樗麄円彩遣豢苫蛉钡?。再能干的領(lǐng)導(dǎo) ,也要借助他人的智慧 和能 力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。如果事事躬親，員工就沒有學(xué)習(xí)的機(jī)會了，也不會快速地成長、成熟起來。他們覺得親自去做 更有把握，當(dāng)被問及有關(guān)這種工作的問題時，他們自信能對答如流。 我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長的那一塊看齊，從而有效地避免木桶定律的副作 用，從而增大木桶的容量。 第四步，制定一個補(bǔ)短行動方案和時間進(jìn)度表，以利于計(jì)劃的執(zhí)行和控制。 故事并沒有結(jié)束。直到他們把那些懶 螞蟻放回去后，整個蟻群才恢復(fù)到繁忙有序的工作中去。 按照這種定義，你會發(fā)現(xiàn)，自己不在行的領(lǐng)域多得數(shù)不清，但是你大多數(shù)無須擔(dān)心，因 為 它們并不會妨礙你出色發(fā)揮。 第三類人是戴維 ?羅賓遜等球員。一個正直能干的人進(jìn)入一個 混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快把一個高效的部門變成一盤散沙。習(xí)慣性的拖延者通 常也是制造借口與托辭的專 家。 卡瑞爾對自己的失敗非常吃驚，覺得好像是有人在他頭上重重地打了一拳。人有時太貪婪，所 以毀了大好前程；有時明知是圈套，卻因?yàn)榈钟蛔≌T惑而落入陷阱。 —— 貪婪 有一群猴子喜歡偷吃農(nóng)民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動物。 1．不斷地在一個問題上犯錯誤 如果一個人在同一個問題上接連不斷地犯錯誤，比如健忘，這是任何一個成功人士都不 能容忍的。因此，要想獲得頂峰的成就，最理想的辦法就是均衡發(fā)展，以便把機(jī) 遇之門開得更大。如果把素質(zhì)教育比作 “ 木桶 ” 的話，它由德育、智育、體 育、美育、勞動技能教育五塊 “ 木板 ” 組成。 引申到企業(yè)管理中來，制約企業(yè)發(fā)展的往往是少數(shù)的，一二個重要的、關(guān)鍵的問題，如 管理能力、資金、技術(shù)、人才問題等。 于是，我想到了管理學(xué)界知名的木桶定律：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在 于最短的那塊木板?？梢哉f，社會越開放，