【正文】 時至今日，目標管理已演變成最有效的管理工具。所設(shè)定的目標必須是循序漸進的，就如學(xué)生考試一樣，這次的成績是 80 分，下次他就應(yīng)該把目標設(shè)定在 85 分，增加 5 分經(jīng)過努力可以達成。海爾的管理模式稱為Ｏ ＥＣ，即每一個人在每一天對于每一項工作都要日清日高，完成既定的目標，并且要更進一步。 ? 兼顧組織目標以及個人目標。 祝福語 希望你做第三種類型的主管：熱情執(zhí)著、積極投入、幸福快樂。 □ 練就能夠識別人、管 理人的技巧。 ? 時常贊美別人。 □ 能夠事 先預(yù)測應(yīng)該注意的問題。 每一個強有力的企業(yè)文化都來自于管理層的敏感力，少了敏感力，員工就會覺得缺乏干勁，不受重用，甚至?xí)X得他是在被剝削。 人際性的技巧是一種時時刻刻自然流露的表現(xiàn)，主管的言行舉止對部屬都有不可言喻的影響，所以管理本身就是一種影響力。 建立整個團隊的共識。 領(lǐng)導(dǎo)者 主管要給部屬明確的目標，激勵屬下的士氣以及培養(yǎng)部屬做事的能力，并給予部屬應(yīng)有的獎懲。 □ 能注意到大環(huán)境的變化。 ? 以職位來區(qū)分：高級主管、中級主管、基層主管。既然不是當官就不能有那種所謂“官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強 。 □ 時刻希望改革。因此很難說誰對誰錯。 一個管理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識、再豐富的工 作經(jīng)驗，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標。 、系統(tǒng)的思考能力 管理者在從事各項工作中不會一帆風順，為了解決發(fā)生的問題，最重要的就是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)的思考能力，才能夠做出正確的判斷。雖然經(jīng)營者的要求比較高，但位居管理者角色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營者跟管理者之間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來說是非常危險的現(xiàn)象。 □ 處理問題果斷。真正的好主管應(yīng)該實事求是。 ? 以層級來區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、第三層的主管。 □ 能注意到客戶需求的變化。 聯(lián)系者 主管要與各部門進行溝通與協(xié) 調(diào)，不管是他的上級，還是他的平行部門，主管都要與他們建立起一個咨詢與溝通的渠道。主管對于每一個部屬要充分地了解，設(shè)法使部屬都能夠發(fā)揮他們的長處，以達到分工合作的效果。 中層管理者 概念性的技巧 能夠從企業(yè)的整體來看問題。 遠視力 開拓未來 綜合事 實、數(shù)字、希望、夢想、危險，以及機會而創(chuàng)造出的未來世界。 □ 具有開拓創(chuàng)新精神。 ? 將成績與部屬一起分享。 □ 要做到走動管理。秘訣是設(shè)定目標，迅速行動。 ? 強化個人能力的開發(fā)。這就是日清日高的海爾理念。而且把這個層次提高以后就具有挑戰(zhàn)性，因為一次增加 3 分或 5 分總是有機會接近 100分的，假如一次目標就定在 100分，是不切實際的。企業(yè)內(nèi)每個階層、每個部門、每個人都應(yīng)該具有目標意識，有了正確的目標指引，猶如前面有一盞明燈，充滿了希望，充滿了挑戰(zhàn)。 目標管理的應(yīng)用 目標管理的應(yīng)用始于 20世紀 50年代，迄今已有半個世紀的歷史。 目標管理的基本原則 1．期望原則 企業(yè)主管應(yīng)該清楚地設(shè)定長期或短期的目標，所設(shè)定的目標要經(jīng)過努力，經(jīng)過行動才能夠達到，這就是期望原則。 組織推行目標管理的理由 【案例】 海爾為什么能夠成為國際化的大企業(yè)？其中的原因之一就是海爾推行目標管理。 目標管理的五點作用： ? 提供參與管理的基點。 第三種類型的主管屬于幸福的一類，他能夠設(shè)定自己的目標，并且全身心地投入，此乃人生一大樂事，他對工作保持著興趣與熱忱，工作即快樂。 □ 盡量滿足部下的合理需求。 ? 做人要有氣度。 □ 把各種可利用的資源集中起來。 敏感力 如何對待員工 面對面的溝通、持續(xù)性的培訓(xùn)、創(chuàng)造性的獎勵，以及工作的保障都能夠顯示出強有力的企業(yè)文化。 基層管理者 人際性的技巧 用什么方式來對待上司、同事以及部屬，用什么方式去了解這些人對他的看法。 組織 團隊合作建立共識 通過各種溝通與協(xié)調(diào)，使主管與部屬之間能夠相互配合、同心協(xié)力。從當今的研究成果來看，主管的角色可以分為三類： 圖 21 主管的角色 大量管理資料下載 6 表 21 主管的角色 角色 類型 內(nèi)容 人際角色 頭臉人物 因為職務(wù)和地位的需要，主管必須執(zhí)行社交、法律以及典禮儀式的任務(wù)，如主持部屬的婚禮，或者接待重要的客戶，這時他扮演著頭臉人物的角色。 □ 有明確的目標意識。 ? 以 頭銜來區(qū)分：行政首長、管理人員、督導(dǎo)人員。”因此，作為主管，并不是每件事情都要事必躬親。 □ 善于聽取別人的意見。究其原因，或許歸咎于經(jīng)營者跟管理者之間的性格不同，對事物要求的水準也不盡相同，經(jīng)營的觀念無法一致。管理者對于自己所屬單位的任務(wù)，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)技術(shù)知識多加研究。 【自檢】 作為一名管理者，你目前扮演著什么角色？還需要做哪些改進，才能充分發(fā)揮管理者的作用？ 我目前扮演的角色： 我需要改進的地方： 理想管理者的特點 管理者面臨的狀況 ? 老板如何看你，也就是說老板需要一個什么樣的管理者。唯有企業(yè)的經(jīng)營者跟管理者之間相互理解、相互溝通 ，才能使企業(yè)欣欣向榮。 □ 勇于承擔責任。 “管”又要“理”的人 過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時代。 ? 以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專權(quán)獨斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生型。 □ 重視情報并根據(jù)情報做綜合性的判斷。 咨詢角色 偵測者 主管要眼觀六路，耳聽八方，掌握周圍環(huán)境的動態(tài)變化，這些商業(yè)資訊或情報多半帶有機密性。 用人 知人善任人盡其才 敢于授權(quán)。 認清每個部門之間是否能夠密切配合。 只有把經(jīng)過深思冥想的管理藝術(shù)運用到組織的反省上，才能獲得對企業(yè)以及環(huán)境更深刻的了解。 □ 對部屬進行創(chuàng)造性的獎勵