【正文】 音響產(chǎn)品投入日本市場的開始時間是 1958年。 12 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1990 年 12 月 12 日。存在由于某個產(chǎn)品質(zhì)量的下降而破壞企業(yè)品牌形象的可能性。其中，高級隨身聽由巖手工 廠生產(chǎn)， 90 年年產(chǎn)量大 100 萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產(chǎn)達(dá) 40～ 50 萬臺， 90 年年產(chǎn)達(dá) 550 萬臺 12。把國內(nèi)銷售和服務(wù)據(jù)點從 80家減少到 40家（ 87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門來完成，把各地的售后服務(wù)工作也委托給索尼的售后服務(wù)部門來完成 10。而新加坡及其周邊有達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量要求的零部件生產(chǎn)技術(shù)。 7 《周刊鉆石》， 1996 年 6 月 15 日， 34 頁。當(dāng)時，新加坡的勞動力成本確實便宜。因此，在 1987年 2 月，在新加坡新建以生產(chǎn)小型組合音響的第 2 家工廠，愛華把主力產(chǎn)品小型組合音響的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡進(jìn)行 8。 實際上，愛華在 1974年 12月，出于追求低成本勞動力的考慮，在新加坡建立作為出口基地的攜帶式音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這時愛華最早在海外設(shè)立的生產(chǎn)工廠。但是，對于愛 華這樣當(dāng)時在國內(nèi)市場缺乏競爭力的企業(yè)來說，真是處于危險的境地。曾經(jīng)達(dá)到月產(chǎn)超過 2萬臺的記錄，一度成為愛華的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 2 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 101 頁。如果帶來成本優(yōu)勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話，則這種成本優(yōu)勢是可以持續(xù)的” 4。愛華的高度成長在日本家電行業(yè)倍受注目。特別在 64年 2月開發(fā)出日本國內(nèi)最早的盒式磁帶錄音機(jī)，成為該領(lǐng)域的先導(dǎo)企業(yè)。 科特勒的《營銷管理 — 分析、計劃、執(zhí)行和控制》一書中的有關(guān)知識， 對消費者行為進(jìn)行 了 分析， 了解 消費者行為對 手機(jī)生產(chǎn) 廠商的 產(chǎn)品線制定、 營銷戰(zhàn) 略產(chǎn)生的 決定性 影響 。 摩托羅拉 99年在渠道管理上開展了自上而下的行銷渠道的優(yōu)化組合，改進(jìn)與關(guān)鍵分銷商的關(guān)系，推 動每個零售店進(jìn)行銷售，并成立分銷戰(zhàn)略小組直接監(jiān)督產(chǎn)品分銷活動計劃的實施，效果很好。 隨著新產(chǎn)品的推出，新的一輪價格競爭隨即展開，由于手機(jī)產(chǎn)品的價格彈性較大，價格策略對于推動手機(jī)市場迅速發(fā)展的作用正在逐步加強(qiáng)。 1996年，西門子曾位居市場第四，甚至在個別月份超過諾基亞而列居市場第三。 與在移動通信的基礎(chǔ)設(shè)施所取得的成就相比，愛立信在中國手機(jī)市場目前邁的步伐還很小， 2020 年，愛立信停止了手機(jī) 生產(chǎn)，其生產(chǎn)線外包給新加坡的Flextronics 公司。 在產(chǎn)品棋高一招的同時，摩托羅拉還在技術(shù)上保持著領(lǐng)先。進(jìn)攻決策必然涉及向誰進(jìn)攻，這就需要確定競爭對手。 N5110成功的原因主要歸結(jié)于性 能價格比高，產(chǎn)品定位正確和良好的促銷組合。 11 在全球范圍內(nèi)，諾基亞繼續(xù)在手機(jī)市場保持領(lǐng)先 。在低端市場中諾基亞在 1998年憑借 N5110贏得了極大的勝利， N5110一度成為中國手機(jī)市場的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型。諾基亞、摩托羅拉等跨國品牌長期在中國乃至世界市場處于領(lǐng)先地位的根本原因，就是其擁有豐富的產(chǎn)品線，并始終保持產(chǎn)品替代的連續(xù)性，產(chǎn)品策略依然是未來移動電話廠商的重要市場策略。 這正是摩托羅拉新的營銷觀念的核心。因此，摩托羅拉在 2020年推出全新的四大品牌 ：天拓 ACCOMPLI、時梭 TIMEPORT、 TALKABOUT，分別針對科技追求型、時間管理型、形象追求型、個人交往型四種不同的目標(biāo)人群。顧客人數(shù)太多，而他們的購買要求又各不相同。 圖 5 購機(jī)人群受教育水平分布 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199 8年 (%) 199 9年 (%) 200 0年 (%) 大學(xué)及以上 中等教育 小學(xué)及以下 051015202530354045低于20 20—30 30—40 40—50 50—60 60以上 1998年(%) 1999年(%) 2020年(%) 6 （二）、消費 者購買行為過程分析 消費者 購買手機(jī)考慮的因素 從統(tǒng)計結(jié)果看。女性手機(jī)消費者中，年齡在 20－ 30 歲的消費者占據(jù) 50%左右；男性手機(jī)消費者主流消費人群年齡層在25－ 35 歲，約占 45%，青年消費群的主導(dǎo)地位，使得手機(jī)消費的個性化漸成時尚 。 051015202530354045低于20 20— 30 30— 40 40— 50 50— 60 60以 上 199 8年 (%) 199 9年 (%) 200 0年 (%) 3 收入對手機(jī)消費的影響 不同經(jīng)濟(jì)水平的購機(jī)者中，月收入在 2020— 3000 元和 3000 元以上的購機(jī)者比重呈逐年下降趨勢，而同期月收入在 1000— 2020 元和低于 1000 元的手機(jī)消費者比例在迅速增長，尤其是月收入在 1000— 2020 元的工薪層成為主流消費群 。 手機(jī)市場 成功的關(guān)鍵因素之一是迅速、細(xì)致地了解消費者的需求。 關(guān)鍵詞：消費者行為分析 市場細(xì)分 產(chǎn)品線 品牌 營銷 一、引言 中國手機(jī)市場發(fā)展的基本情況是：各品牌競爭激烈，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三巨頭仍占據(jù)主導(dǎo)地位 (份額占 80%以上 )，其中 諾基亞已成為全球的領(lǐng)頭羊，摩托羅拉緊追不舍，愛立信已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于諾基亞、摩托羅拉，并且有被西門子追上的趨勢；其他小品牌生產(chǎn)商不甘寂寞，表現(xiàn)十分活躍。 這一購機(jī)人群以每年約 22%的升幅快速增長；其中學(xué)生消費群的年增幅最高，達(dá) 60%。前 20 名市場俏銷機(jī)型占有了約 %的市場份額，其 中單頻手機(jī)的市場份額為 %, 雙頻的市場份額為 %, 表明 99 年的市場仍以價格相對較低的單頻手機(jī)為主銷機(jī)型。 該系列機(jī)型均為單頻 、 翻蓋設(shè)計（彩殼） ， 機(jī)型小巧 ， 大小僅為諾基亞、摩托羅拉、 5110 的 1/2，該系列手機(jī)在女性中的占有率達(dá) ％ ， 僅次于 諾基亞 N5110 的 ％女性市場占有率。 消費者的 價位選擇 調(diào)查結(jié)果顯示 ： 購機(jī)者對手機(jī)價格的認(rèn)同集中在 1501 元 — 2020 元和2020— 2500 這兩個價位上，其占有率分別為 %和 %；對價位過低的手機(jī)(如 1000 元以下 )和價位過高的手機(jī) (4000 元以上 )認(rèn)同率較低。主要細(xì)分變量有：地理、人文統(tǒng)計、心理、社會因素。 時梭（ TIMEPORT）品牌是時間管理型消費者的鐘愛，對于講求效率、經(jīng)常需要做出決策的管理人員來說，擁有 這一品牌的手機(jī)，如三頻通 L20上網(wǎng)手機(jī) L2020 等產(chǎn)品可以使他在緊張高效的工作中有條不紊、游刃有余。 四、廠商的產(chǎn)品線及品牌定位 產(chǎn)品線指同一產(chǎn)品種類中密切相關(guān)的一組產(chǎn)品。 10 摩托羅拉在 1999年敗給諾基亞之后， 2020年完成了企業(yè)戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型。公司所處地位不同，采取的營銷戰(zhàn)略也就不同。 諾基亞的成功，是與充分發(fā)揮創(chuàng)新精神、不斷加大產(chǎn)品研發(fā)投入、在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)推出新的產(chǎn)品分不開的。諾基亞也準(zhǔn)備了 N5180和 N6185等機(jī)型，在 WAP手機(jī)上，已有 N71 N9110在沖鋒陷陣。尤其在高檔機(jī)市場，摩托羅拉的占有份額高達(dá) 50%。 作為手機(jī)三巨頭之一，愛立信 99年在中國手機(jī)市場上表現(xiàn)不佳，市場份額一路下滑，從年初的 20%下降至年底的 10%左右。它新的目標(biāo)是移動互聯(lián)網(wǎng)的兩個重要的基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域 —— GPRS 和 3G，愛立信占據(jù)著超過 50%的市場份額。 六、營銷方案設(shè)計 手機(jī)生產(chǎn)商在設(shè)計營銷方案時，需要考慮管理產(chǎn)品線及品牌、定價、營銷渠道、產(chǎn)品支持服務(wù)、促銷廣告等方面的內(nèi)容。在渠道策略上，諾基亞從被動找代理銷售到直接營建專賣店銷售網(wǎng)絡(luò)，并采用廠家、分銷商和零售商三方合作的方式構(gòu)造零售店和銷售專柜，通過專賣店這種形式加強(qiáng)和完善零售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大和發(fā)展，以迅速實現(xiàn)銷售通路整合。其產(chǎn)品推廣力度也是相當(dāng)大的，如 cd928+的大范圍促銷，同時在多個地區(qū)展開，采用多種形式，取得了相當(dāng)?shù)臉I(yè)績。 參考文獻(xiàn)： 1.《營銷管理 — 分析、計劃、執(zhí)行和控制》，第 9版，菲利普 81年進(jìn)入家用 VTR領(lǐng)域， 85 年進(jìn)入計算機(jī)通信用 MODEM 領(lǐng)域， 94 年進(jìn)入生活關(guān)聯(lián)產(chǎn)品領(lǐng)域?，F(xiàn)在仍然保持市場份額第 1的地位。 二 成本優(yōu)勢形成的過程 在 86年的時候，由于音響產(chǎn)品家庭普及率達(dá)到相當(dāng)高的水平以及產(chǎn)品的質(zhì)量和耐用性大幅提高，音響市場的規(guī)模達(dá)到了高點，進(jìn)一步擴(kuò)大成為困難。 17 元， 只有上一年的 %。 在這樣的背景下，愛華是如何對應(yīng)的呢？當(dāng)時的愛華總經(jīng)理是這樣述說的：“我是在 86年從索尼來到愛華的。實際上，在當(dāng)時，新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模在不斷的減少。以 86 年的經(jīng)營再建戰(zhàn)略為開端，企業(yè)生產(chǎn)加速向海外轉(zhuǎn)移。這樣，新加坡成為愛華在海外最大的生產(chǎn)基地。 重要的成本是出了工廠門以后的成本。從新加坡至洛杉磯的船運費比從橫濱至洛杉磯的船運費便宜許多。 86 年 7 月，有700多職工（占總員工人數(shù)的 22％）響應(yīng)公司的號召辦理了退職手續(xù)。從而，在新加坡的生產(chǎn)基地成為愛華的戰(zhàn)略性生產(chǎn)和出口基地。愛華在 80年代后期開始，向東南亞和中國的當(dāng)?shù)毓S委托組裝產(chǎn)品。也是不會長久的”的認(rèn)識，不僅從設(shè)計到制造的生產(chǎn)階段嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量管理，而且從零部件的模具制作開始對組裝廠家和零部件廠家進(jìn)行細(xì)致的作業(yè)指導(dǎo)和質(zhì)量控制和檢驗，努力保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量。 19 采購的方式就有增加利潤的余地。但是，日本的音響市場在 88年達(dá)到高峰后一直顯逐年縮小的傾向（見表 2）。該機(jī)型把功放機(jī)， CD播放機(jī)和調(diào)諧控制部分組成一體，左右各有一個 80 瓦的高功率喇叭，具有強(qiáng)調(diào)重低音重放等特征。 表 3：日本國內(nèi)組合音響的生產(chǎn)數(shù)量 （單位：萬臺） 年度 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 生產(chǎn)量 138 193 234 219 195 176 156 172 194 229 223 資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒 98 年》， 539 頁。 17 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1994 年 3 月 24 日。同時，在推銷人員中開展“展示競賽活動”。同時，也可以達(dá)到不增加廣告費而提高認(rèn)知度的效果” 19。在成熟的產(chǎn)品市場，相互競爭的產(chǎn)品之間同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，在創(chuàng)造產(chǎn)品差異化方面技術(shù)上的制約和費用上的制約比較大，同時，即使創(chuàng)造出產(chǎn)品的有效差異化，模仿也較為容易。 21 價格戰(zhàn)略，從而獲得大的市場份額，同時也獲得利潤。大企業(yè)下屬的系列家電零售店的銷售份額一直顯下降的趨勢，而家電量販店，超市，照相機(jī)商店，折扣店等新的家電流通渠道迅速成長，銷售份額大幅增加。 五 持續(xù)成本優(yōu)勢的維持和經(jīng)營革新 愛華在較早的階段把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外進(jìn)行大量生產(chǎn)，實現(xiàn)成本優(yōu)勢，同時，基于成本優(yōu)勢采用低價格戰(zhàn)略進(jìn)行競爭。 1 進(jìn)行徹底的和動態(tài)的海外生產(chǎn)體系 進(jìn)入 80 年代，新加坡經(jīng)濟(jì)的高速成長造成勞動力的緊張，工資增長迅速，物價也大幅上升。 愛華為了削減生產(chǎn)成本，除了在海外設(shè)立自己的生產(chǎn)工廠之外，還采用向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行委托生產(chǎn)的戰(zhàn)略。具體來 說， 1997 年 4 月，愛華在日本國內(nèi)，東南亞，中國和歐洲地區(qū)各設(shè)立一個制造中心（ MC），由總公司生產(chǎn)本部統(tǒng)轄。通過該系統(tǒng)，從發(fā)出訂貨到受到貨物的交貨周期可以從現(xiàn)在的 3個月縮短到 2個月，改善經(jīng)營效率。 27 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 101 頁。來自新加坡的集裝箱貨物到達(dá)橫濱港后直接運到該倉庫。 愛華與家藤電機(jī)過去的交易形式是，愛華通過自己的國內(nèi)物流中心（設(shè)在櫪木縣上河內(nèi)村）按家藤電機(jī)指定數(shù)量向家藤電機(jī)分布各地的店鋪發(fā)貨。（ 3）零售店能積極地促銷產(chǎn)品。 愛華在把交易對象限定為大型量販店以及采用集裝箱配送方式的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)的營業(yè)所進(jìn)行大幅度的調(diào)整，從 92年的 50 家減少到 97年的 17 家，營業(yè)人員也減少了 30％。愛華通過這些形成成本競爭優(yōu)勢的源泉，獲得了使競爭對手難以模仿的持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢。愛華基于成本優(yōu)勢采取以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，從而獲得領(lǐng)先的市場份額使企業(yè)盈利。在這些成熟性產(chǎn)品市場，企業(yè)之間的技術(shù)差異很小，通過價格進(jìn)行競爭是獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。