【正文】 老員工的懈怠情緒 ， 不斷投入到新工作中 ” ； （ 2） “ 人事部真正發(fā)揮人力資源的作用 ， 發(fā)揮人員的能力 ， 幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯 ， 開拓職業(yè)空間 ” ； （ 3） “ 競爭和激勵(lì)機(jī)制并行 ， 按崗位制定任職條件 ， 對不符合條件者進(jìn)行合理流動(dòng) ” 。從調(diào)查的情況來看，奇正的薪酬體系在蘭州當(dāng)?shù)貙儆谥械绕纤?，具有一定的競爭力；但?nèi)部的公平性上，員工的反映卻十分強(qiáng)烈。 ? 可見 ， 奇正內(nèi)部跨部門協(xié)作意識不強(qiáng) 、 信息溝通渠道不暢的現(xiàn)象確實(shí)存在 。 （ 1） “ 以供應(yīng)部為例 ， 哪些歸集團(tuán)公司供應(yīng)部采購 ， 哪些歸下屬公司采購 ， 公司未進(jìn)行明確的劃分 ， 供應(yīng)部的優(yōu)勢難以發(fā)揮 ” ； （ 2） “ 組織結(jié)構(gòu)落后 ， 管理嚴(yán)重滯后 ， 一人多職 ， 沒有形成專業(yè)化 ， 因此效率極低 ” 。 ? 在調(diào)查中，有人反映 ： （ 1）“領(lǐng)導(dǎo)干部員工化（非職業(yè)化），主要精力在于具體業(yè)務(wù)，而銳減了管理投入”； （ 2）“中層領(lǐng)導(dǎo)成長低于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，從而使企業(yè)出現(xiàn)了新老交替的斷層”； 一、現(xiàn)實(shí)差距 ? 在調(diào)查中 ， 也有人建議 ： （ 1） “ 應(yīng)提倡新理念和現(xiàn)代管理方法 ， 不要遵循老套模式 ” ； （ 2） “ 從中層管理者培訓(xùn)起 ， 更換一批不稱職的管理者 ， 激活整個(gè)管理隊(duì)伍 ” 。 第三部分 現(xiàn)實(shí)差距 一、現(xiàn)實(shí)差距 ? 面對行業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢和奇正志存高遠(yuǎn)的事業(yè)追求，奇正的現(xiàn)實(shí)還存在相當(dāng)大的差距，從內(nèi)部管理的角度看，這種差距集中體現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)管理能力已跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，具體來講又體現(xiàn)在以下五個(gè)方面： （一）領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分，管理提升不夠 （二）組織運(yùn)營方面：組織結(jié)構(gòu)不明，信息溝通不暢 （三）價(jià)值評價(jià)方面：考核流于形式，評價(jià)沒有結(jié)果 （四）價(jià)值分配方面：薪酬缺乏科學(xué)，激勵(lì)效果微弱 （五）人事管理方面：專業(yè)人才不足，上升通道受阻 一、現(xiàn)實(shí)差距 （ 一 ） 領(lǐng)導(dǎo)決策方面：戰(zhàn)略經(jīng)營未分 ， 管理提升不夠 戰(zhàn)略經(jīng)營未分 ? 組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示 ， “ 決策過程 ” 要素的得分為 ，在 28個(gè)要素中倒數(shù)第三 。 ? （ 二 ） 選擇優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè) ? 與東部沿海城市相比 ， 西部在技術(shù) 、 人才方面的劣勢使得它在一 二、成功經(jīng)驗(yàn) 些新興的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域無法取得競爭優(yōu)勢 。 ? 有了這種信念的支撐 ， 公司在創(chuàng)辦不久 、 資金并不十分寬裕的情況下 ， 1995年 5月 ， 投資 10萬成立西藏宇妥藏藥研究所 ， 并聘請國家級藏醫(yī)專家強(qiáng)巴赤烈出任所長 ， 進(jìn)行藏醫(yī)藥的系統(tǒng)研究和開發(fā)；95年 12月 ， 投資 1000萬元 ， 成立西藏林芝奇正藏藥廠 ， 大規(guī)模生產(chǎn)奇正消痛貼； 98年 ， 又出資 1500萬組建甘南佛閣藏藥有限公司 ， 一、發(fā)展歷史 生產(chǎn)潔白丸等系列藏藥 ， 并通過了國家 GMP認(rèn)證 。僅從藏醫(yī)藏藥來說，它有著淵源的歷史，有許多的故事，這都是西部背后的文化優(yōu)勢，這些優(yōu)勢的積淀，在黃土高原是非常深厚的。后來又了解到 ， 在民間有一種用來治療跌打損傷 、 風(fēng)濕疼痛的草藥療效非常好 ， 于是就一頭扎進(jìn)去了 ， 開始了我走進(jìn)藏區(qū)的經(jīng)歷 。 那么西部的資源優(yōu)勢可以說是得天獨(dú)厚的 ， 但作 一、發(fā)展歷史 ? 為一個(gè)民營企業(yè)在當(dāng)年對資源的利用是有限的 ， 比如說有色金屬是國家壟斷的 ， 你是不可以開采提煉的；那么唯一的是長在山上的草 ， 國家還沒有相關(guān)政策的限制 ， 只要開發(fā) ， 你就可以利用 ，所以就想到藥上來了 。 ? 由于地域相鄰的緣故 ， 出生在甘肅的奇正創(chuàng)始人雷菊芳早年即對藏民族文化有一定的認(rèn)識 ， 而引發(fā)她對藏醫(yī)藥文化進(jìn)行更深一步了解和研究的是必然性和偶然性的結(jié)合 。 一、競爭態(tài)勢 （二）其次是藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭 。（詳見 《 奇正公司員工意見與建議 》 ） （ 4）資料 研究 對奇正公司提供的各種資料進(jìn)行詳細(xì)的研究。 如果繼續(xù)下去 ， 將會(huì)嚴(yán)重阻礙公司的持續(xù)發(fā)展 。如果離開了這兩個(gè)起點(diǎn)，那么，對奇正任何問題的思考都將沒有意義。95年以后 ， 市場空間增長速度減慢 ， 企業(yè)間開始出現(xiàn)惡性競爭 ，大多數(shù)企業(yè)已無利可圖或出現(xiàn)虧損 ， 一些有實(shí)力的企業(yè)抓緊時(shí)機(jī) ，通過兼并重組 ， 迅速擴(kuò)大規(guī)模 ， 醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)值和利潤的集中度越來越高 ， 到 1999年 ， 在全國 ， 一、競爭態(tài)勢 ? 排名前 60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的 33％ 、 利潤占全行業(yè)的 ％ ， 象哈藥集團(tuán) 、 石藥集團(tuán) 、 三九集團(tuán)等一些大型制藥企業(yè)正呈現(xiàn)出越來越明顯的規(guī)模優(yōu)勢 ， 而大部分企業(yè)都在死亡線上掙扎 。還有青海晶珠、青海金珂，雖不是上市公司，但從其政策優(yōu)惠、資金實(shí)力、產(chǎn)品品種和營銷力度來看，大有后來居上的態(tài)勢。 因?yàn)橛辛艘环N尋找優(yōu)勢的主導(dǎo)思想 ， 那么一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn) ， 就會(huì)及時(shí)把它抓住 。 盡管血液上還不能完全和正常人一樣 ， 但已經(jīng)能正常工作了 ，如果加上其他治療 ， 恢復(fù)健康是不成問題的 ） 。 這個(gè)過程實(shí)際上也是潛在的必然因素 ， 那就是我們一直在找 ， 找西部的資源優(yōu)勢 。越深入下去，我對藏藥的認(rèn)識和感受也就越深。 “ 我感覺在藏區(qū)做企業(yè) ， 實(shí)際上是在做文化 、 做思想 。 ? （ 三 ） 發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品 ? 奇正消痛貼正是傳統(tǒng)藏醫(yī)藥與現(xiàn)代技術(shù)成功結(jié)合的創(chuàng)新產(chǎn)物 。 一、現(xiàn)實(shí)差距 ? 在調(diào)查中，有人建議 ： （ 1）“擴(kuò)大自主權(quán)，放寬各部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限”； （ 2）“突出董事長的決策權(quán)和總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)決策英明，指揮有效”； （ 3）“相應(yīng)落實(shí)責(zé)任，使得小事件可以快速解決”； （ 4）“決策管理要規(guī)范化、程序化、制度化”。 因此 ， 任何組織結(jié)構(gòu)都存在著三個(gè)相互聯(lián)系的問題：管理層次的劃分 ， 部門職責(zé)的劃分 ， 各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互配合 。 ? 第四題關(guān)于“現(xiàn)行權(quán)限劃分改進(jìn)建議”共收集到建議和意見更是有 23條，主要內(nèi)容有： （ 1）“逐級授權(quán)，責(zé)權(quán)清晰，職責(zé)明確，責(zé)任分擔(dān)”； （ 2）“各司其責(zé)，不要跨部門干涉”； （ 3）“分清權(quán)限，分清責(zé)任，權(quán)限和責(zé)任同行”。 ? 組織狀況問卷調(diào)查結(jié)果顯示 ， “ 考核評價(jià) ” 要素的得分為 ，在 28個(gè)要素中倒數(shù)第八 ， 說明員工對 “ 考核評價(jià) ” 的評價(jià)很低 。 ? 在訪談?wù){(diào)查中，有人反映：“ 現(xiàn)有薪酬體系以職務(wù)、工齡為主要重點(diǎn)，而不是以能力和貢獻(xiàn)為主要標(biāo)準(zhǔn)”， 更多的人則表示很關(guān)心，但“ 沒有辦法談”。 ? 所以，奇正在人力資源管理方面存在的問題是：一方面是各種專業(yè)人才缺乏，另一方面則是優(yōu)秀人才進(jìn)不來或上不去。直接結(jié)果便是工作缺乏主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，管理難以到位。整個(gè)經(jīng)營管理責(zé)任主體落空，奇正的管理問題便由此而產(chǎn)生。 五、解決之道 （二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控成功關(guān)鍵 ? 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略理論研究成果，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：事業(yè)層戰(zhàn)略、競爭層戰(zhàn)略和經(jīng)營層戰(zhàn)略。這一模式在 五、解決之道 ? 創(chuàng)業(yè)階段是非常有效的模式 ， 但從長遠(yuǎn)來看 ， 它是不可能形成強(qiáng)大的市場能力和絕對的市場優(yōu)勢的 。 只有這樣奇正才有可能立于不敗之地 。 ? 所以 ， 如何通過一套有效的激勵(lì)機(jī)制來激活內(nèi)部員工 、 吸引外部人才 ， 是奇正的當(dāng)務(wù)之急 ， 更是奇正的戰(zhàn)略之需 。 ? 建立有效的激勵(lì)機(jī)制的另一個(gè)深層意義，是可以通過全新的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系，逐步形成一種以戰(zhàn)略、以績效、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并最終落實(shí)到制度上，成為奇正經(jīng)營管理的理性權(quán)威，從而徹底改變原來的感性管理模式，使奇正真正進(jìn)入職能化的理性管理狀態(tài)。 戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃 年度計(jì)劃（目標(biāo)和任務(wù)） 月度計(jì)劃（目標(biāo)和任務(wù)） 公司 部門 個(gè)人 考核體系 薪酬體系