【正文】 的評估標準及時間進行判定。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。 ：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效 的影響程度。 9. 綜合平衡原則。 6. 全員參與原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。績效計劃制定的原則 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。最后檢查所設(shè)的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預期的結(jié)果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。 3. 工作職責描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。 2. 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié) 合，使上級領(lǐng)導對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。 5. 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標 /要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的 KPI 是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。在實際工作中圍繞KPI 開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 圖 2： KPI 指標提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。 KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 KPI 是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 1. 共同點在于： 都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。 基層操作員工：標準比較法 中層管理人員：目標管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容 （一） 關(guān)鍵績效指標（ KPI） 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。 三、 績效管理適用對象 按管理層級劃分 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 （二）績效管理中的輔導 在確定了階段性的 SMART 目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過 程中進行對員工的輔導。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為 PDCA 循環(huán)：圖 1：績效管理的 PDCA 循環(huán) 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： ☆ 計劃式而非判斷式 —— 著重于過程而非評價 —— 尋求對問題的解決而非尋找錯處 —— 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 —— 是推動性的而非威脅性 ☆ 績效管理根本目的在于績效的改進 —— 改進與提高績效水平 —— 績效改進的目標列入下期績效 計劃中 —— 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 —— 績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) —— 績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 —— 績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 二、 績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （ 1） 量度：量度原則與方法 （ 2） 評價：評價的標準和評價資料的來源 （ 3） 反饋：反饋的形式和方法 （ 4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。 因此績效考核目標的設(shè)立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 一般性工作人員：績效考核目標 =工作計劃 +衡量指標 +改進點 事務性工作人員：績效考核目標 =應負責任 +例外工作 +衡量指標 例行性工作人員：績效考核目標 =工作量 +準確性 應急性工作人員：績效考核目標 =工作量 +高壓線 按工作特征劃分 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的 特征來考察。 KPI 指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI 指標能在相當程度上反映組織的 經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果 KPI 與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 （ 4） KPI 輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。 表 2：確認流程目標示例 流程總目標：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。 KPI 直接分解得到的，越到基層部門KPI 就越難與職位直接相聯(lián)，但 是應對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。 2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的 KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。 6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。 5. 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。 （三） 設(shè)定工作目標應考慮的問題 1. 與關(guān)鍵績效指標的設(shè)計應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。 第一級為未 達到預期：員工職責范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質(zhì)及能力。 （五）工作目標設(shè)定的設(shè)計流程 ，決定本部門的工作使命。 標的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目標設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完 工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 2. 流程系統(tǒng)化原則。 5. 可行性原則。 7. 足夠激勵原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 （總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。通常，評估者是按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標。 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。 （ 3）工作目標權(quán)重的確定 工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為 100%.一般只有 3～ 5 項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。 關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。目標指標的設(shè)定， 側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。 2. 方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。而應該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍 穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。 第 六部分 績效評估與績效應用 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。 （三）收集執(zhí)行結(jié)果 1. 由人力資源部負責組織，有關(guān)部門或單位予以配合。個人績效分值計算公式為： 個人績效分值 =∑（ KPIi 績效分值 KPIi 權(quán)重） KPI 總權(quán)重 +∑（工作目標完成分值權(quán)重）工作目標總權(quán)重 （五）個人績效反饋 年度考核結(jié)束后，應及時將績效結(jié)果 反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛