【正文】 持股計劃比較適合。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%。公司預(yù)計2006年在境外上市。甲方及其他股東接到乙方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項書面通知之日起滿十日未書面答復(fù)的，視為放棄優(yōu)先購買權(quán)。二、乙方獲得股權(quán)的價格及條件乙方自與公司的勞動合同生效之日起連續(xù)在公司專職工作至2011年底的全部獎金作為獲得5%股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價格，但不包括正常應(yīng)該所得的工資（稅后月薪不低于人民幣壹萬元）和福利。當(dāng)以下情況發(fā)生時，本協(xié)議自行終止。乙方應(yīng)做好本職工作，制定工作計劃和工作進度，維護和管理好客戶或工作人員。乙方可得分紅為乙方的虛擬股比例乘以可分配的凈利潤總額（含稅）。2．虛擬股權(quán)：指有限公司對內(nèi)名義上的股權(quán)，虛擬股權(quán)擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東，虛擬股權(quán)的擁有者僅享有參與公司年終凈利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)、股東權(quán)及其他權(quán)利，擁有者不具有股東資格。股權(quán)激勵的目的是為了更好的調(diào)動員工的積極性，留住核心員工，因此，股權(quán)激勵實際是增加員工的跳槽成本，作為一個金手銬去“銬”住員工，對于專用型的人才適合用股權(quán)激勵，而通用型的人才股權(quán)激勵的留人效果可能不是特別明顯。四、股權(quán)激勵的前提由于工資的剛性，單純以薪酬作為單一的激勵手段風(fēng)險太大，因此股權(quán)激勵做為一種中長期的激勵手段，與薪酬和績效形成一種互補和替代關(guān)系。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，也不易產(chǎn)生股權(quán)糾紛。實股顧名思義就是實實在在的股份，擁有實股的員工即享有股東的全部權(quán)力和義務(wù)包括分紅權(quán)、增值權(quán)、決策權(quán)、投票權(quán)等。一、股權(quán)的劃分在股權(quán)激勵中股權(quán)的劃分主要為兩種即實股和虛擬股。其目標是調(diào)動員工積極性起到激勵作用，一般來說企業(yè)常用的股權(quán)激勵方式為虛擬股股權(quán)激勵。因此，股權(quán)激勵需結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況進行。34%——擁有超過34%的股份具有否決權(quán)，因此，34%的持股比例是底線，最低不能低于34%的持股比例。為明確雙方的權(quán)利義務(wù)，特訂立以下協(xié)議：一、定義除非本協(xié)議條款或上下文另有所指，下列用語含義如下：1．股權(quán)：指有限公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣萬元，一定比例的股權(quán)對應(yīng)相應(yīng)金額的注冊資本金。每會計結(jié)算終結(jié)后，甲方按照公司法和公司章程的規(guī)定計算出上一公司可分配的稅后凈利潤總額。甲方應(yīng)當(dāng)及時、足額支付乙方可得分紅。甲方公司解散、注銷的，本協(xié)議自行終止。出于對公司快速發(fā)展的需要，為激勵人才，甲方授予乙方在符合本協(xié)議約定的條件下以約定的價格認購甲方持有公司的10%的股權(quán)。甲方放棄優(yōu)先購買權(quán)的，公司其他股東有權(quán)按前述價格購買，其他股東亦不愿意購買的，乙方有權(quán)向股東以外的第三人轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價格由乙方與受讓人自行協(xié)商，甲方及公司均不得干涉。那么，不同類型、不同階段的企業(yè)又如何設(shè)計自己的股權(quán)激勵方案呢？案例一：股票期權(quán)——高科技公司某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊時就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權(quán)激勵。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進行，每年可授予一次。2）激勵對象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計。3）授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員。主要內(nèi)容：1）授予對象：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。正值公司對內(nèi)部管理機制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。