【正文】 ，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。聯(lián)系實(shí)際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損。聯(lián)系實(shí)際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位。知識(shí)是人才的基礎(chǔ)，人才是知識(shí)的人格化。認(rèn)為中東石油不會(huì)廉價(jià)，節(jié)油汽車(chē)會(huì)成為顧客的首選之一。決策必須是切實(shí)可行的，必須從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過(guò)科學(xué)論證，確實(shí)其可行性和優(yōu)化程度?；卮鹣铝袉?wèn)題：（15 分）（15 分）（15 分）（15 分）要求：根據(jù)個(gè)人理解進(jìn)行案例分析，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，能夠自圓其說(shuō)即可。這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢(qián)，其他的一切都無(wú)所謂。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職?？傊?，這些變化和發(fā)展，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略、集成化方向發(fā)展。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，不但得不到新的市場(chǎng)，還會(huì)失去原有的市常市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展變化還需要企業(yè)不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新（包括制度創(chuàng)新）。但是，入世以來(lái)，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)逐步放開(kāi)，保險(xiǎn)主體迅速增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇。2004 年以來(lái)，新成立內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，給財(cái)險(xiǎn)業(yè)新增了 58億元的資本金， 以各財(cái)險(xiǎn)公司 2004 年末凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)。比原規(guī)定要求的額度 5000 萬(wàn)元和 15 億元有了大幅度的降低。農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期，其經(jīng)營(yíng)地域還不會(huì)迅速向全國(guó)擴(kuò)張，而且由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的原因，農(nóng)險(xiǎn)公司不會(huì)對(duì)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)格局產(chǎn)生大的沖擊。在 2004 年以前，受產(chǎn)業(yè)政策的影響，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)地域是存在差異的。通過(guò)橫向比較來(lái)看，也可看出國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的集中度偏高。以 2001 年以來(lái)的公開(kāi)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計(jì)算財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入等指標(biāo)歷年來(lái)的 CRn 和 H 值，分析國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的演化情況。2003 年，中國(guó)再保險(xiǎn)公司在重組改制過(guò)程中，設(shè)立了中國(guó)大地財(cái)險(xiǎn)公司。競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，是保險(xiǎn)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的外在動(dòng)力，是促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。即物質(zhì)方面的有形激勵(lì)，包括薪酬制度、績(jī)效工資制度、獎(jiǎng)金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個(gè)方面。在一定程度上能夠滿(mǎn)足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。但要想充分有效的調(diào)動(dòng)職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵(lì)因素了。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿(mǎn)的因素，它們的改善解除職工的不滿(mǎn)，但不能使職工感到滿(mǎn)意并激發(fā)起職工的積極性。激勵(lì)理論，通俗地說(shuō)，就是基于人的這種對(duì)利益的追逐的本能而實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)的。其二，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合,以正激勵(lì)為主正激勵(lì)是從正的方面予以激勵(lì),負(fù)激勵(lì)從反方向予以刺激。只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì),都是片面和錯(cuò)誤的。并且由于年齡、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面各不相同,所接受的激勵(lì)方式也不盡相同。針對(duì)這種情況要加強(qiáng)對(duì)工資和獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評(píng)價(jià)的技術(shù)上下功夫,使對(duì)工作績(jī)效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。④對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用?？傊?通過(guò)各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時(shí),使員工獲得心理上的滿(mǎn)足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)是非常重要的。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵(lì)方式,滿(mǎn)足不同員工的不同需求。詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見(jiàn),旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:其一，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性,提高企業(yè)績(jī)效。成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以為員工創(chuàng)造施展天賦的舞臺(tái),而失敗者②則是有意無(wú)意地挫傷人的積極性。第一篇：管理學(xué)期中作業(yè)淺談激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用摘要：激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。成功企業(yè)和失敗企業(yè)之間的真正區(qū)別,在于兩者在多大程度上發(fā)揮了員工的最大天賦和能力。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力,才有敢于競(jìng)爭(zhēng),善于競(jìng)爭(zhēng)的生機(jī)和活力。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對(duì)于管理者來(lái)講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對(duì)自己工作有個(gè)人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對(duì)組織或部門(mén)所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時(shí)反饋給他們。其四、在企業(yè)管理過(guò)程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無(wú)私地對(duì)待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱(chēng)、住房等敏感問(wèn)題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見(jiàn)的,摸得著的。激勵(lì)方式是多種多樣的。⑤物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是激勵(lì)的兩種不同類(lèi)型,是相輔相成、缺一不可的。對(duì)于這種現(xiàn)象,其原因之一就是沒(méi)有把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者關(guān)系處理好,片面的強(qiáng)調(diào)一方面而忽視另一方面。為了利益，人們會(huì)發(fā)揮自己最大的積極性去實(shí)現(xiàn)自己追求的目標(biāo)，發(fā)揮最大的創(chuàng)造力是獲取自己的向往的預(yù)期。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因?yàn)榱中ｉL(zhǎng)采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵(lì)因素。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費(fèi)午餐等就屬于中低層次的需要。教師參與學(xué)校管理和實(shí)行民主管理，可以極大地增強(qiáng)教師當(dāng)家作主的意識(shí)和工作責(zé)任心，激發(fā)教師的主動(dòng)精神和創(chuàng)造才能。采取靈活多樣的激勵(lì)制度，堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。入世以來(lái)，保險(xiǎn)業(yè)堅(jiān)持市場(chǎng)化的改革方向，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)主體有了快速的增長(zhǎng)，新公司的成立、分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。2001 年，中保國(guó)際在內(nèi)地成立太平保險(xiǎn)公司，開(kāi)始“恢復(fù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)”。二、國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)總體競(jìng)爭(zhēng)格局分析截至 2005 年年底，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)正式開(kāi)業(yè)的商業(yè)性財(cái)險(xiǎn)公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。2003 年凈承保保費(fèi)收入排在前四位的公司的市場(chǎng)份額總計(jì)為 。但是，市場(chǎng)份額的高低不僅與公司的經(jīng)營(yíng)歷史和業(yè)務(wù)擴(kuò)展能力有關(guān)，也受到經(jīng)營(yíng)區(qū)域的約束。大地財(cái)險(xiǎn)和安邦財(cái)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)建設(shè)速度也很快，但是，由于成立時(shí)間較短，業(yè)務(wù)還沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。保險(xiǎn)公司資本金總額達(dá)到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設(shè)分公司可不再增加資本金。隨著新興公司承保能力的釋放，市場(chǎng)集中度會(huì)進(jìn)一步下降。與發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度還比較有限。創(chuàng)新將是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在生產(chǎn)上、市場(chǎng)上占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑。財(cái)務(wù)管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化的進(jìn)程，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要發(fā)生了以下變化：財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)的事后核算向動(dòng)態(tài)的、參與經(jīng)營(yíng)過(guò)程的財(cái)務(wù)管理方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營(yíng)理財(cái)方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從內(nèi)部的、獨(dú)立的職能管理向開(kāi)放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展，等等。她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)期望很高。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念，更不用說(shuō)人力資源管理理念。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)――我們公司在贏利。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間?？茖W(xué)可行原則。但日本經(jīng)過(guò)大量調(diào)查，作出了正確的預(yù)測(cè)。尊重知識(shí)、尊重人才的觀念?？梢?jiàn)，一個(gè)國(guó)家的成功就在于牢固樹(shù)立人的因素第一的觀念，一個(gè)企業(yè)的成功也同樣必須樹(shù)立人的因素第一的觀念。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須始終堅(jiān)持從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)看問(wèn)題，樹(shù)立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來(lái)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線(xiàn)部門(mén)，也有按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的職能部門(mén)；但職能部門(mén)在這里的作用是作為該級(jí)直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門(mén)發(fā)布命令。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生