【正文】 職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問(wèn)題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒(méi)有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對(duì)人才流失危機(jī)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢(shì)：請(qǐng)假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部?jī)冬F(xiàn)等，我們稱(chēng)之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒(méi)在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門(mén)經(jīng)理等極易得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開(kāi)出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。再者，事業(yè)心很重的人，對(duì)于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會(huì)選擇離開(kāi)，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。很多人員就是因?yàn)榭床粦T上級(jí)的所作所為而憤然離職。并通過(guò)建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫(kù)的形式固化下來(lái)，一代代的向下傳承。把好入口關(guān)把好入口關(guān)：根據(jù)企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，招聘合適企業(yè)的人員，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)的人員在進(jìn)來(lái)之前就剔除出去。尤其是骨干薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，要保持在行業(yè)中等偏上水平，這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又體現(xiàn)出了人才的價(jià)值和市場(chǎng)水平。大學(xué)生在學(xué)校的象牙塔里呆久了，與社會(huì)隔絕太遠(yuǎn)，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來(lái)找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的動(dòng)力所在。因此，不少在原來(lái)企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長(zhǎng)企業(yè)后，就過(guò)的如魚(yú)得水，有滋有味。另外，當(dāng)一個(gè)不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)就會(huì)產(chǎn)生很大的摩擦，如果不能及時(shí)有效磨合，到最后只能是外來(lái)者出局。因此，高層流失更多的是價(jià)值觀的分歧；而中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的發(fā)展機(jī)會(huì)太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。而所有人對(duì)不良的企業(yè)文化不抱任何好感。在制度方面，如果企業(yè)有能夠獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)，脫穎而出的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。薪酬不僅是人才賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。人才流失，輕則讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨，重則讓企業(yè)一蹶不振。而高層流失會(huì)帶走整個(gè)團(tuán)隊(duì)，中層離職會(huì)帶走大批下屬，核心骨干離職會(huì)帶走大量的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)。薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，尤其是對(duì)于還處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的人們來(lái)說(shuō)，所有的人都會(huì)關(guān)注薪酬，無(wú)論是高層還是基層，只不過(guò)關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。企業(yè)文化：企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。當(dāng)然，不同的人會(huì)有所看重，越到高層，對(duì)薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)注文化發(fā)展等軟環(huán)境，而越到基層對(duì)薪酬的關(guān)注會(huì)更高。高層關(guān)注經(jīng)營(yíng)理念的統(tǒng)一；中層關(guān)注晉升的空間；而基層更關(guān)注發(fā)展機(jī)會(huì)了。陸強(qiáng)華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了150多名企業(yè)精英。但人挪死樹(shù)挪活，這些有豐富經(jīng)驗(yàn)的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。這主要是因?yàn)榇髮W(xué)生沒(méi)有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。薪酬待遇：通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查和激勵(lì)性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。如美國(guó)3M公司的多個(gè)興趣研發(fā)小組，極大的激發(fā)了人員的工作熱情。建立企業(yè)知識(shí)體系：企業(yè)要有意識(shí)的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，把散落在每個(gè)員工頭腦中的智慧匯集起來(lái)，形成企業(yè)共有的財(cái)富。中層要有魅力：中層人員的能力水平直接決定了下屬的去留。對(duì)自己所處職位不滿(mǎn)的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。３、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵頭 一般來(lái)講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒(méi)有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開(kāi)分析調(diào)查，弄清問(wèn)題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。２、空缺職位的填補(bǔ)人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。３、危機(jī)損失的控制人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶(hù)資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢(xún)顧問(wèn)的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)成為麥肯錫公司咨詢(xún)業(yè)務(wù)的大買(mǎi)家。于是，“引來(lái)的鳳凰又飛走了”。他們不是創(chuàng)造一個(gè)讓人才公平競(jìng)爭(zhēng)、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績(jī)”論英雄，而是搞論資排輩，致使人才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來(lái)、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往憑印象、憑關(guān)系，把一些真正有業(yè)績(jī)、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術(shù)和管理人員的積極性受到嚴(yán)重挫傷，因而只得“另找門(mén)戶(hù)”；他們不尊重人才的個(gè)性，把人才的個(gè)性當(dāng)缺點(diǎn)，把人才不唯上不唯書(shū)的求異思維說(shuō)成是標(biāo)新立異或“不尊重領(lǐng)導(dǎo)”，把人才敢于發(fā)表不同見(jiàn)解看成是“驕傲自滿(mǎn)”或“不能團(tuán)結(jié)人”，沒(méi)有容才的環(huán)境，人才也只能“出走他鄉(xiāng)”。【關(guān)鍵詞】：企業(yè)人才流失對(duì)策緒論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)的是什么，競(jìng)爭(zhēng)之間依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？盡管其中的因素頗多，但人才無(wú)疑是一個(gè)非常主要的因素。（2）中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過(guò)去的5年里，被調(diào)查的國(guó)有企業(yè)共引入各類(lèi)科技人才7831人，而流出的各類(lèi)科技人才達(dá)5521人，引入和流出的比例為1∶。如果分配原則出現(xiàn)問(wèn)題，僅僅“能者多勞”卻“多勞不多得”或者只是按照級(jí)別高低分配工資而不顧及業(yè)績(jī)、表現(xiàn)，就會(huì)既打擊工作積極性，抑制創(chuàng)造力，又難免在工作中產(chǎn)生“消極服從”與“抵制”。近年偶有企業(yè)員工因工作壓力而患病、猝死的現(xiàn)象發(fā)生，對(duì)于企業(yè)形象、員工心理都造成了強(qiáng)大的震撼和，同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了高額成本。這種沖突情況的發(fā)生，說(shuō)明了企業(yè)未能為員工給予合適的晉升評(píng)估，以致做出了不合適的工作安排與崗位設(shè)計(jì)。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)性薪酬、福利等物質(zhì)酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚(yáng)、地位、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、雇傭安全、挑戰(zhàn)性等非物質(zhì)酬勞。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，既提供較好的保健因素——與上級(jí)的關(guān)系、工作環(huán)境條件、薪金、與同級(jí)的關(guān)系、地位、工作安全性等，來(lái)防止牢騷，消除不滿(mǎn)；又提供激勵(lì)因素——工作富于成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作富于挑戰(zhàn)性、有職務(wù)、負(fù)有一定的責(zé)任、有發(fā)展前景、有提升機(jī)會(huì)等，來(lái)激勵(lì)人才。由此可見(jiàn)，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。這有利于激勵(lì)人才，留住人才。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問(wèn)。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺(jué)得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來(lái)支付員工報(bào)酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系?，F(xiàn)在的員工在工作當(dāng)中越來(lái)越更加追求一種滿(mǎn)足感，一種目標(biāo)實(shí)