【正文】 冤??！以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。理論與現(xiàn)實(shí)有一定的距離。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。令人吃驚是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價(jià)值創(chuàng)新。對于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報(bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號(hào)，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。藍(lán)海定義似是而非，有的企業(yè)片面認(rèn)為差異化就是藍(lán)海忽略價(jià)值創(chuàng)新，有的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍(lán)海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話。如何從內(nèi)在動(dòng)因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過程，邀請廣泛的員工參與，盡力去解釋戰(zhàn)略實(shí)施的原委，明確所有層次員工的期望。重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于價(jià)格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者 ——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。這兩個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競爭關(guān)系。在這四個(gè)原則中我個(gè)人認(rèn)為核心是如何重建市場邊界，作者提供了六個(gè)需要跨越的邊界我的對這個(gè)原則的理解是： 尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個(gè)企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競爭。在這四個(gè)動(dòng)作中實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的和二為一的價(jià)值最大化。5．藍(lán)海戰(zhàn)略的工具和分析方法對應(yīng)于紅海有波特的三個(gè)戰(zhàn)略模型和五力分析工具，藍(lán)海戰(zhàn)略提供了三個(gè)基本工具和框架：戰(zhàn)略布局圖，四步動(dòng)作框架，剔除減少增加創(chuàng)造坐標(biāo)格，卡塞拉黃酒的戰(zhàn)略清晰的向我們?nèi)绾问褂眠@三個(gè)工具。4．藍(lán)海戰(zhàn)略的核心基石的理解藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。這一切都要求有開創(chuàng)新的市場邊界。第一篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感題綱一．藍(lán)海戰(zhàn)略一書的內(nèi)容的理解二．藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實(shí)施中遇到的問題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心）三 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國家電制造業(yè)的實(shí)施建議（結(jié)合冰箱制造業(yè)）自2005年起全球刮起藍(lán)海旋風(fēng)，深刻波及到了中國企業(yè)，大家言必談藍(lán)海，仿佛藍(lán)海是無往不勝的神話，正是因?yàn)槠髽I(yè)對藍(lán)海戰(zhàn)略核心思想和方法的領(lǐng)悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導(dǎo)致藍(lán)海敗局。壟斷市場在消失，縫隙市場（細(xì)分市場）越來越擁擠。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實(shí)總成本低于競爭對手。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。從已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場，開拓出新的邊界，重建新的規(guī)則和商業(yè)模式，是藍(lán)海戰(zhàn)略的最大亮點(diǎn)。剔除減少無用于買方價(jià)值卻能增加企業(yè)成本的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來買方價(jià)值的元素。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長的方法，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對手爭奪高低。一般地，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來解決顧客的煩惱。這對于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價(jià)值的市場空間提供了不同的思維視角7．藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動(dòng)和全方位的執(zhí)行，對于任何新的戰(zhàn)略實(shí)施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。其原因分析主要有如下幾點(diǎn)：1。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級的市場尋找機(jī)遇,第二,不要只瞄準(zhǔn)目前市場中所謂的“高端”“中端”用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,第三,提供的不一定是最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進(jìn)和創(chuàng)造出一個(gè)市場能需要的產(chǎn)品,而不是單純的去開發(fā)新產(chǎn)品重建買方需求第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，?金教授和勒妮?莫博涅教授。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)踐檢驗(yàn)理論的可行性。但在這里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個(gè)書名肯定難以猜測這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個(gè)字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個(gè)人想象力的胡謅了。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對現(xiàn)存的“紅海”市場和未知市場空間“藍(lán)?！边M(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競爭的傳統(tǒng)紅海市場之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領(lǐng)更大的市場份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實(shí)現(xiàn)一枝獨(dú)秀的終極目標(biāo)。本書中作者舉了太陽馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。在完全競爭的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時(shí)稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨(dú)樹一幟。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。“紅海”“藍(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創(chuàng)新、炒作，引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求，開辟新的