【正文】 傳統(tǒng)零售終端，這個市場調查的數據和情況報告是作為賣場引進新產品的主要依據，若是賣場的市場調查報告上從來沒看到你這個新產品的名字，這時談進場的難度和費用都很高，即便是進入之后所給予的新產 品驗證期也是有限的。并且，根據了解到的杭州各大賣場之間的競爭狀況，初步選定了一家本地大型賣場作為首發(fā)對象，在公司配合設施還沒完全到位前， B 公司的業(yè)務經理就有意識地以這 25 家本地大型賣場為中心，陸續(xù)又安排了兩家合作廠家，作為贈品進入，雖說產品還沒正式進入這家賣場進行銷售，但已經在賣場內多處亮相了。 20xx 年，廣東 B公司某品牌食用油進入杭州市場， B公司根據浙 江市場的整體發(fā)展規(guī)劃，決定在杭州市場只做 KA渠道，但所給予的費用預算較為有限，業(yè)務人員在杭州進行了解后發(fā)現，若是只進入 KA渠道銷售存在四大問題： （ 1）杭州各大賣場的進場費用僅次于上海，公司的費用預算不夠。其實，無論是先進哪一種渠道，都可以設法來“借力”的，如何“借力”呢？有如下幾種借力方式可供參考： 1．只進入傳統(tǒng)渠道 如何確定在某區(qū)域市場只做傳統(tǒng)渠道，而不進入 KA 渠道，那么這個進入方式相對就要簡單一些，這點許多同仁比筆者更有經驗，筆者只是提個新的傳 23 統(tǒng)渠道的開發(fā)思路，就是倒著開發(fā)經銷商，因為傳統(tǒng)渠道的經銷商最擅長運作的就是下游的傳統(tǒng)終端及二批商，對新產品的市場評判標準也是依據該項產品在其所轄下游終端 或是二批商處的表現狀況，由這點出發(fā)，那么這個市場的操作方式就得倒著做，如何倒著做市場呢？筆者給大家分析一個案例： 20xx 年，貴州 A公司某品牌辣椒醬產品進入安徽北部市場。筆者一貫主張， 解決問題的最好辦法是提前預防問題，未雨綢繆方能避免出現種種災難性的 狀況。那么，在目前 的快速消費品行業(yè)，各生產企業(yè)所采用的渠道形式還是得根據現實情況來進行設計安排，目前主要采取的渠道形式基本為以下六種，如表 11 所示。在這個浪潮的帶動下，許多傳統(tǒng)的零售終端也搖身一變，以加盟、改造、并購等形式融入到現代 KA渠道里面。永遠沒有辦法做一個放之四海皆有效的標準化銷售方法的通則出來，企業(yè)選擇銷售方法只能根據綜合各方面情況來進行定做?？偠灾?，廠家的經營成本和經營風險都將有較大的降低。下面，筆者就來簡要介紹一下這種新的形態(tài)。 總而言之，精細化與扁平化的目的都達到了，可是，在盈利問題上，卻沒有一個對應的回報。肥了個人的腰包，卻極大地 損害了廠家利益。原因出在哪里呢？ 1．經銷商的管理問題 管理經銷商是個技術活，經銷商的數量越大，管理難度也就越高。至于銷售渠道，也進行劃分，分為傳統(tǒng)流通渠道（終端）和現代終端。這就不僅是管理就能消除的了，廠家必須得有影響力、有控制力、有主動權，這樣才能確保安全，在安全的基礎上才能談別的。給經銷商當老師，不斷地帶給經銷商新東西。出路只有一個：想方設法把經銷商拉下水，共同來進行市場投入，或是分攤一些市場費用。例如早期是看準了這個企業(yè)產品的市場前景不錯，但總會有更具市場前景的產品不斷地 14 冒出來；也許當初是與該企業(yè)的老板或是銷售人員私交甚好，可后來或許又有一個私交更好的；當時看這個企業(yè)的產品利潤不錯，但更大利潤的產品又不斷出現，原先合作的企業(yè)就要面臨著許許多多的挑戰(zhàn)，面對競爭者挖走經銷商的挑戰(zhàn)和經銷商心猿意馬的挑戰(zhàn)， 就嚴重影響了企業(yè)的銷售和市場建設工作。培訓也就是一種思想的貫通與溝通方式，持續(xù)的培訓也就是持續(xù)的思想灌輸，使得經銷商的思維模式按照企業(yè)設定的方向運行，雙方只有思想一致，才能做到行動一致。 那么，培訓的本質是什么呢？商業(yè)客戶之間的培訓就是改造另一方的思想。在當前的中國市場，主要還是渠道導向而非產品導向。 企業(yè)存在的根本目的是盈利，生產型企業(yè)的盈利很大程度是通過產品的銷售來實現的。 這里需要再次強調的是：產品，是幫助經銷商掙錢的；知識，是幫助經銷商省錢的。許多經銷商老板關注的重點，是在整體的經營策略和管理系統(tǒng)建設上，具體的與某一兩個廠家合作的問題，具體某一兩個產品的運作問題，已經不是決定性的大問題了。尤其在企業(yè)化內部系統(tǒng)管理和人事管理上更是薄弱，導致管理成本居高不下。 解決問題的前提要在對問題有深入了解的基礎上，在這個利益問題上，矛盾的根源是出在廠家老板和經銷商老板對利益形式認識的差異上：廠家給經銷商的利益形式單一的建立在產品基礎上；而經銷商希望從廠家那里得到復合的、多元化的利益形式，是在產品之外的。而比較通行的做法則是扣留廠家的市場投入費用，截留廠家的渠道促銷資源，甚至是虛報名額，騙取廠家促銷人員工資等。總而言之，經銷商的利潤增長點，自然是要建立在這“賣貨”二字上。而經銷商所回報給生產企業(yè)的，不僅是對生產企業(yè)的服從性加強，更體現在具體的產品銷售上。 第二，經銷商所經銷的產品往往來自數個生產企業(yè)，單個生產企業(yè)的產品利潤貢獻率對經銷商來說，著實有限。 所以，經銷商會毫不留情、變本加厲地向生產企業(yè)伸手要費用。在生產企業(yè)內部，生產成本和管理成本目前已經有許多行之有效的辦法對其進行控制，但是，外部的銷售成本出于多方面的不可控因素影響而較難控制，尤其是渠道費用。在當前，許多生產企業(yè)的老板自己是做生產出身的，對銷售和市場并不專業(yè)，在市場策略的制定和規(guī)劃上常常鬧出許多笑話。而業(yè)務人員是企業(yè)與經銷商的紐帶，體現在業(yè)務人員身上的這一切管理問題，又將導致對經銷商的管理成效不升反降。但是，許多企業(yè)老板對自己過于自信，認為自己管理十幾個業(yè)務人員和上百個業(yè)務人員差別不大。在當地市場的經營活動執(zhí)行時，若是出點什么問題，由于缺少在當地的政府人脈和社會關系，往往能把小事演變成大事情。由于老經銷商的抵制和破壞，導致整個市場的崩潰，這種情況并不 鮮見。把省級總經銷商分拆成每個地級市都有經銷商，有的企業(yè)還把經銷商的通路劃分開，在同一個城市市場里，同時讓三家經銷商來做，一個做傳統(tǒng)批發(fā)，一個做現代終端，一個做封閉渠道。于是，大陸眾企業(yè)紛紛效仿，把大經 銷商砍成小經銷商。老經銷商的這些針對性攻 擊行為，將給廠家市場規(guī)劃的落實帶來相當多的麻煩，新的經銷商開發(fā)不出來，渠道和零售客戶的信任度下降，老經銷商承接的同類產品在市場又直接形成競爭關系，困難重重。此外，對本地市場情況缺乏足夠的了解，在制定策略時難免會有些盲區(qū)，導致存在風險因素。 4．企業(yè)老板的管理能力與水平 管理少數業(yè)務人員不復雜，但如果管理大量的業(yè)務人員，管理方 式和手段就不是簡單的復制和放大就行了，技術上的難度要增加很多，對整體性和系統(tǒng)性的要求也高很多。糟糕的管理導致了員工的忠誠度下降，流失率增高，以及企業(yè)內耗增大。生產企業(yè)就是做生產的，銷售和市場類的工作要比生產復雜得多，其中變數也大得多，生產和銷售的專業(yè)度完全不一樣。 廠家的銷售費用還能怎么降 提升利潤，降低成本，幾乎是每個老板所關注的問題。廠家多的是，即便是當前合作的廠家倒了，還會有新的廠家。其實，這只是廠商之間一種較為簡單和原始的利益形式，并且，這里面還存在兩個 問題： 第一，經銷商與絕大多數生產企業(yè)的合作都是建立在這種利益形式上的，利益形式上高度同質化，沒有差異化特色。并且，生產企業(yè)這種根本性的問題解決方案具備足夠的獨特性，拉開了與其他生產企業(yè)的距離，其地位會在經銷商的心目中被大大提升，甚至在一定程度上實現經銷商對生產企業(yè)的依賴性。至于利益的增長，要么是提升現有產品的銷量，要么廠家不斷地推出新產品，把這些新產品賣好了，同樣也能提升收益。比較客氣的做法是不斷地伸手向廠家要費用。經銷商對老師上課洗腦已經是刀槍不入；至于市場監(jiān)察部門，最后往往也就變成 了形式主義；還有把市場放給自己的駐地機構來使用，廠家的業(yè)務人員并不可靠；至于新產品的投入，也是治標不治本，經銷商對單一利益形式本身，不可能會滿足（人會在利益形式上滿足，但極少會在單一利益的收益數量上滿足）。而經銷商們已經習慣了依靠廠家的幫助，那么，能不能換個思路，從幫助經銷商省錢這個角度來思考一些問題？對經銷商有所了解的營銷人員都知道，許多經銷商的平均經營和管理成本是廠家的好幾倍，這是因為 許多經銷商老板自身的管理能力有限。 現在，許多經銷商也意識到，要想在當今的新環(huán)境下繼續(xù)保持盈利水平，就得練好內功，強化內部管理。但企業(yè)的高層管理者，對此要有全新的認識，然后才能引導和帶領廣大業(yè)務人員進行這方面的工作。就這樣，該東北啤酒企業(yè)成功地實施了其華南市場戰(zhàn)略的重要一步 —— 整編當地的優(yōu)秀經銷商資源，為自己企業(yè)的產品鋪建了良好的銷售渠道。 12 產品 經銷商 終端 消費者 經銷商占有率 終端占有率 市場占有率 圖 11 三類占有率示意圖 所謂優(yōu)秀的經銷商，就是手里掌握了大量優(yōu)質渠道的經銷商。由于企業(yè)和經銷商是一種完全的商業(yè)合作，經銷商不是企業(yè)的下屬，企業(yè)要想管控住經銷商自然不能使用強硬手段，而是要通過一些正面的利益吸引方式來進行，以利潤收益作為引導，來誘使經銷商服從企業(yè)的調 13 遣安排，增強企業(yè)與經銷商之間的合作穩(wěn)定性 。深入合作需要更多的理解和認同，才能互相配合把這些事情做好。原先與企業(yè)的合作熱情和促動因素會被外界各式各樣的信息所干擾。企業(yè)不投吧，必然影響市場建設和銷量，自己全投吧，這里面的錢可不是小數目。這個狀況下，就需要稍 微地打擊一下經銷商老板那顆自大的心，通過培訓告訴經銷商老板：別那么自大，山外有山，天外有天，市場環(huán)境和發(fā)展趨勢不是你想的那么簡單，讓我來告訴你當今市場最新發(fā)展趨勢和行業(yè)動態(tài)在哪里。經銷商在幫助廠家前進的同時，也會拉廠家前進的后腿，損害廠家的利益， 在市場中給廠家留下種種隱患，甚至有把廠家拖入泥潭的危險。幾個臺灣企業(yè)帶頭，痛斥大經銷商之害，眾廠家紛紛起身仿效，取消大區(qū)型和省級經銷商，以地級市為單位重新分設經銷商，還有的企業(yè)做得更到位，連縣級市都開始設立經銷商。甚至還有不少企業(yè)出現一定程度的退步，利潤 下滑，管理復雜程度上升，一筆賬算下來，還不如當年采取大經銷商制好使。這幾年，廠家的駐外機構利用廠家總部在遠程管理及監(jiān)督上許多不到位的地方，與經銷商勾結，貪污費用，或是廠家的駐外機構自立門戶，以虛擬經銷商的名義經營操作自家產品。其實，駐外機構的實際市場運作往往并不代表廠家的真實意圖。 為 了挽救利潤，有些廠家已經開始回歸到大經銷商時代，重新開始發(fā)展統(tǒng)管省級市場甚至是數個省的大經銷商，當然了，此大經銷商并非彼大經銷商，這是一種全新的廠家合作形態(tài)。并且，在一定程度上轉移了企業(yè)大范圍涉入市場經營所帶來的風險。 有效的銷售方法并不是一個定勢的東西，這是隨著行業(yè)特性、產品特性、時間階段、區(qū)域特性、大環(huán)境變化等因素而合成并且時刻會變化的東西。這些國內的 KA 機構門點規(guī)模大小不一，在全國的覆蓋范圍也是各有千秋，大的能把終端網點覆蓋到全國，小的只是把終端網點覆蓋一個地級市。 美好的前景還在前方，前面還有很多路要走。 當然，事后分析問題倒不復雜，但解決起來就困難了。 按照快速消費品的產品運營特點，那么不管是進入 KA 渠道還是進入傳統(tǒng)渠道，在產品往渠道推進的初期，都是企業(yè)各項資源消耗量 最高的階段，通路建設費用、廣告宣傳費用、活動推廣費用、人員費用等，大筆的費用都花在這個初期的市場進入與開發(fā)上。 24 2．只進入 KA渠道，根本不考慮傳統(tǒng)渠道 若是直接與 KA渠道商洽進場銷售，難度高費用大，且由于不做傳統(tǒng)渠道，也沒辦法利用傳統(tǒng)渠道來影響或作為跳板，但仍然可以借力進入。其間， B 公司通過賣場內部設立的消費者意見單，以及策劃一些消費者去找賣場詢問哪里可以直接買到這種食用油，更加促進了賣場采購對 此產品的興趣。那么，這個賣場的門檻在哪里呢？就是產品在市場的影響力，不要以為產品的市場影響力就是宣傳影響力和品牌影響力，賣場的評判標準不是以產品的宣傳影響力和品牌影響力為主，而是根據賣場的市調人員所進行的分品類市場調查得來的。從商業(yè)角度來說，任何問題都有解決的辦法，關鍵點在于解決的成本。 不過，物質是無限可分的，操作過程也是無限可分的，幾乎所有的工作環(huán)節(jié)和程序都是可以無限分解與分拆，問題是分的越細，成本也就越高。二是考慮員工的接受程度，精細到哪個程度是員工所能接受的范疇。員工的管理不到位，事情自然做不到位，自然導致各式各樣問題的出現，這些問題又將導致原定的方案和計劃不能得以順利實現。但是，老板們往往對 營銷大師，或是對自己過于自信，新的方案一出臺，馬上雷厲風行地安排落實到位，等發(fā)現出現問題時，已經是漏船行到水中央了。 第 2 章 對經銷商 的 了解和認識 你真的了解經銷商嗎 從生產企業(yè)的角度出發(fā)，管理經銷商的重要性不言而喻。并且，私營經銷商群體特色各異，實力素質能力水平高低不一，實在難以全部理解。至于經銷商本身的整體性經營問題基本不去考慮，經銷商自身的管理問題更是不在考慮之列。雖然簡陋點，粗糙點，落后點，但今天的一切都來之不易，在經銷商 看來， 都 是那么的親切和可信，畢竟是 子不嫌母丑。從家庭內部來說，父母年事已高、子女年齡尚??；從自身來說，由于創(chuàng)業(yè)時的艱辛，過多地透支了自己的身體，加之缺乏保健意識，導致許多經銷商身 體不好；從事業(yè)的發(fā)展來說，經銷商現在大多處于轉型期，前途還不明朗。沒想到，在市場管理工作中，也曾遇到這樣的問題，所轄的經銷商喜歡與我的領導（甚至是領導的領導）直接溝通。溝通障礙原因要是不明白，不但對工作，甚至對個人將來的發(fā)展 ，也是很大的障礙。 可是，這種含蓄得需要對方也是個有水平的人才行。既然如此，經銷商當然不愿意與廠家的業(yè)務人員溝通，而是直接找廠家高層