【正文】 不明 7 有責無權(quán) 8 主管人員的工作負荷太重 9 職務(wù)重疊 10 信息不暢 11 工作指派不合理 12 推諉扯皮 13 上級承辦下級的事務(wù) 14 下級承辦上級的事務(wù) 15 工作經(jīng)重倒置 16 獎懲不當 17 干部搭配不當 18 用人不當 19 待遇不當 20 名位不當 總數(shù) 調(diào)查地點： 調(diào)查日期： 五．診斷重點或要點 1． 企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機構(gòu)圖？ 2． 企業(yè)業(yè)務(wù)程序 是什么？ 3． 有沒有界定權(quán)責的規(guī)定？ 4． 近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動？ 5． 企業(yè)經(jīng)營組織的管理幅度是多少？ 6． 企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？ 7． 企業(yè)經(jīng)營組織的管理層次有幾個？ 8． 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？ 9． 有沒有考核經(jīng)營組織的指標？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？ 六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方 （一）病因和臨床表現(xiàn)形式 從管理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。 3． 2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計報表。 組織指導開展經(jīng)營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善 考核必須認真嚴肅 越級反映問題 不越級請示 按要求認真負責的完成 資料來源主要由企業(yè)提供。 戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略 或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。還要了解銷售服務(wù)活動和顧客投訴的處理等。計量單位為人、萬元、 %。其調(diào)查表格參見表二。 分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。他們的工作變得極端復雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導下的下屬主管人員的數(shù)目。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設(shè)置。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，所以它們不僅被當作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。 （七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務(wù)與職責的歸屬。 （五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷 專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性 、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團共同行動，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領(lǐng)導都有相應的機構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導的優(yōu)點，又使職能分工進一步專業(yè)化。主要缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。診斷者應該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預期目標、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務(wù) 下屬應履行的職責。因此，實行分權(quán)管理必須注意以下幾點： 分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實施。 （三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責與職權(quán)相對應，以便有效地發(fā)揮管理作用。 （ 2） 從各自的出發(fā)點觀察、提出問題，側(cè)重點不同，解 決問題的方式方法也就截然不同。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是： （ 1） 為直線系統(tǒng)提 供各種服務(wù)。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關(guān)系的 建議。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。 （ 3）眾多的管理層次會使計劃和控制工作復雜化。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理 個人的知識、經(jīng)驗、能力和時間等非常有限，不可能對每個職工進行直接領(lǐng)導，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。其中擁有 6 名以下主要 屬員的僅 26 位總經(jīng)理，平均數(shù)是 9 名。上下級之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會影響管理幅度。 （ 3）使參加變革者認識到受損是暫時的，受益則是長久的。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與變革的目標有較大差距時，團體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。 （五）改進方案的實施指導 實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段： 思 想準備階段。 （ 2）改良式。 系統(tǒng)導向型變革。 企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等 5個方面的因素決定。要注意不只是停留在紙面上。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項： （ 1） 要有比較。 （ 3） 對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應該向上報告。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。一個經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度?？从袩o權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和 分解的結(jié)果進行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。 （ 6） 查閱職員考核表。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理 層的組織，特別是要調(diào)查董事會制度的責任和權(quán)限。 組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同 級各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責范圍。企業(yè)經(jīng)營組織診斷 一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序 按照科學合理的診斷程序進行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。 職務(wù)狀況調(diào)查。同時，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。 組織機構(gòu)的調(diào)查。 （ 5） 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行： 任務(wù)分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關(guān)系進行分析。常用的診斷經(jīng)營組織的標準多采用美國管理協(xié)會（ ）的標準，具體內(nèi)容如下： 有效度的測定。 工作劃分。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。 （ 2） 一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應向上報告。 實行控制。 （ 4） 確保統(tǒng)一性。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費。 （四）提出經(jīng)營組織改革方案 改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。組織導向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。一般很少采用。診斷人員應盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。 （ 2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。 在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。 經(jīng)營組織本身對變革的阻力，主要是由于： （ 1）任何團體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團體保持基本一致的行動。 （ 2）變革方案應力求得到最高領(lǐng)導層的全力支持，不因個別領(lǐng)導層人員的不同意見而影響有關(guān)人員，導致阻力加大。在企業(yè)經(jīng)營活動中，影響經(jīng)營組織管理幅度的因素主要有以下幾種： 經(jīng)營組織者的素質(zhì)。 信息溝通渠道。 美國管理協(xié)會曾對美國 100 家大公司做過調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從 1 名到 24 名不等。企業(yè)內(nèi)部有幾級隸屬關(guān)系，就有幾級管理層次。可以說，管理層次使信息得“過濾器”。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。 （二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷 在經(jīng)營組織中，無論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。 職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標的機構(gòu)。這些矛盾主要表現(xiàn)在： （ 1） 兩個系統(tǒng)各自強調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進度和程序。 （ 5）經(jīng)營組織內(nèi)部應建立科學、先進的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。授權(quán)給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責任讓下級來承擔，上級必須承擔、督促下級完成任務(wù)的責任。這種組織形式的特點是指揮統(tǒng)一、責任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。 直線職能制適用性的分析。 超事業(yè)部制的適用性的分析。 這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項技術(shù)開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設(shè)計等。 因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應得到發(fā)揮，組織效率得到提高。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費用。隨著企業(yè)的擴大，負責生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。在許多不同類型的企業(yè)中都采用按顧客劃分部門的方法。根據(jù)不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。 表一：部門職責調(diào)查表 編號 部門名稱 主要工作內(nèi)容 人數(shù) 運行評價 總數(shù) 領(lǐng)導 調(diào)查者： 年 月 日 （三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布 對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進行管理組織設(shè)計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特 性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。本表第一行應填寫全公司的數(shù)字。此 外了解銷售組織、職責，銷售價格管理，銷售活動控制情況。戰(zhàn)略目標內(nèi)容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。 二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查 了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。 對職責的理解準確、深刻 盡職盡責，千方百計完成 3．業(yè)務(wù)指揮和請示 無條件接受檢查 對不 會做的工作請求支持 6．考核評價和結(jié)果處理 依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)計劃 7．工作改善 3．主要工作內(nèi)容： 3． 1．編制年、季、月供水、用電計劃，擬定調(diào)度方案和運行方式。 4． 4．有全公司安全 生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎罰建議權(quán)。因此，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，應隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營環(huán)境的變化而進行調(diào)整。 管理職責不清、相互關(guān)系不明，組織中管理部門和管理人員之間就會經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門管理人員作用的發(fā)揮。我國企業(yè)的管理組織機構(gòu)由于多年沒有調(diào)整和改革，而當形勢發(fā)展，出現(xiàn)臨時任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時性協(xié)調(diào)組織機構(gòu)。以有效地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為前提，來設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。上面所說的三種情況具有四個共同點：一是有一個完成目標的期間；二是有一個或一組可度量的指標名稱；三是每個目標都有可以度量的尺度，不管這個尺度是定量的還是定性的；四 是目標完成結(jié)果是可以評價的。 目標展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整管理組織機構(gòu)的基本依據(jù)之一。工作內(nèi)容越多，組織機構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就可以越精練。而另一家制劑藥廠，動力直接由室外低壓進戶，配電后送 到各個機臺。業(yè)務(wù)篩選的時候要使自己的事業(yè)保持競爭力，把核心技術(shù)保護住。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認識和不恰當?shù)厥跈?quán)問題，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問題。這是搞好企業(yè)管理的大敵。 在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預防”為主。 （ 3）建立科學的人事考核評價制度。這種管理方式稱 為集權(quán)管理。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)管理只是一種目標管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標的分權(quán)管理形式。因此離開了明確的、可度量的目標責任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂。 3) 對于總公司領(lǐng)導來講，實行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職 責。國際上一些實行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務(wù)預決算、對外融資和投資、財務(wù)會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權(quán)限是不敢輕易放下去的。分出去的權(quán)可以再集中，集中的也可以