【正文】 的。有效的質(zhì)量控制意味著公司每一方面的運作是 100％地合拍。通過這些測試得到的數(shù)據(jù)可以得到這個產(chǎn)品的確切描述。 生產(chǎn)條件：一個產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)出來的也同樣重要。 在大批量生產(chǎn)中，我們沒有辦法來獨立地并 100%檢查每天采購的東西。每個人都認識到篩選的重要性，并且大多數(shù)人相信質(zhì)量保證就是這樣開始的。 另外，關于應用技術分析法來幫助剔除次品，日本工廠已開始應用統(tǒng)計分析的新方法。一個工廠不能夠停下機器來等待問題由理論或技術來解決。 解決問題的計謀就是盡可能多的收集可能造成產(chǎn)生問題的原因的數(shù)據(jù)，再求得平均數(shù)。這以后，調(diào)諧器故障率下降到以前的 1/3 甚至 1/4。他發(fā)現(xiàn)即使是使用同一個調(diào)諧器，一個型號的電視和另一個 型號的電視的頻道問題有明顯的不同；開關在邊上和開關在屏幕下的電視、大電視和小電視，在調(diào)諧頻道故障上都是不同的，即使它們都使用同樣的調(diào)諧器。在按鍵式調(diào)諧器出現(xiàn)后，這類問題出現(xiàn)的少了。 為了把最可能的條件介紹到 有錯誤干擾的生產(chǎn)點，你應該學會與錯誤斗爭的適當知識。在與錯誤的斗爭中，前輩的技術理論和經(jīng)驗自 然是有幫助的。如果生產(chǎn)人員是分班制的，則應把各班工作的數(shù)據(jù)分開，并比較每班的次品率。A1 這組代表高溫天氣， A2 代表中等溫度天氣， A3 代表低溫天氣； 分組后的步驟是：計算每一組的次品率并比較，看看它們有否明顯的不同處。 首先，列出所有似乎會造成次品的條件，并逐次記錄下每種條件下的結果。這就是為什么我們稱這種知識為 KNOWHOW(技術情報或技術秘密 )。你會懷疑，在不知道次品是為什么產(chǎn)生的情況下，是不是有可能降低次品呢？是的，完全可能！降低次品的方法之一是試驗。要知道，在你能夠解釋究竟是什么錯了之前，你不能做任何事來降 低次品數(shù)。 后來我建議他們調(diào)換這兩條線的工人，午飯后我們安排其調(diào)換來工作。這位婦女后來贏得了日本射箭冠軍并在參加世界錦標賽時獲得第三名。一天的測試數(shù)據(jù)足夠地顯示每一支箭的變化情況，他發(fā)現(xiàn)用不同的弓射擊的結果變化甚微。在希望發(fā)現(xiàn)為什么他的分數(shù)如此糟糕時，他決定把質(zhì)量原理用在射箭術上。因此就有必要檢查需要使用的材料或元件。如果可能的溫度變化范圍是在 25℃177。例如電鍍中的問題，你可以猜想電鍍液溫度有問題。為了探討問題，他們把潘尼西寧生產(chǎn)的數(shù)據(jù)與葡萄糖廠開工時的數(shù)據(jù)作了比較，結果得到了一個驚奇的發(fā)現(xiàn)：這兩者有如此密切的關系 —— 當葡萄糖廠產(chǎn)量上升時，潘尼西寧的成品率便跌落下來！為什么？ 他們通過調(diào)查后驚喜地發(fā)現(xiàn)，葡萄糖廠所使用的蒸汽與潘尼西寧廠使用的蒸汽是由同一個鍋爐供給的。但產(chǎn)品的成品率卻出人意料的低！外國工廠派來的技術員認為這是由于日本工人技術水平太低造成的。有一個簡單方法，就是每天仔細地監(jiān)視次品的出現(xiàn)。每當此時，我腦中的第一個反映是他們?yōu)槭裁床荒苡辛Φ貙嵤┵|(zhì)量控制。 2)標準化 一旦產(chǎn)生次品的因素 —— 具有大的偏移率 —— 被隔離開來，就要盡最大努力穩(wěn)定與中和它們，縮小不一致的范圍。 謝瓦德介紹的質(zhì)量控制的關鍵概念是“偏離率”的思想。很清晰地，謝瓦德斷定說，產(chǎn)品中出現(xiàn)不一致的原因是因為在投入中的不一致而產(chǎn)生的，不單單是材料和元件，也包括工序和裝配、人員等等 (表四 ) 因此，為了生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品所必須遵守的規(guī)則是非常簡單的：所有你必須做的就是針對造成變化的條件建立牢固的控制，把不一致的情況限制在一個極小的范圍內(nèi)。 a 曲線代表優(yōu)秀射手的水平，他的箭清一色地射入了公牛的眼睛。 這種質(zhì)量保證，謝瓦德批評說，其實費用將會升高。這就是說生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是不一致的。他工作的貝爾實驗室合并了美國電話和電報公司。使得 QC 小組工作成功的是一個特別的質(zhì)量控制方法論，簡單地說，是人們求得提高和改進所必需的工具。要想把他們改進產(chǎn)品的意見提出來給公司的觀念絕沒有進入工人們的腦海。說起來容易做起來難，其實這是一個難以達到的目標。在這個概念上說質(zhì)量差，指的是生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品標準與設計標準之間的偏離度。比如同檔次的汽車，在制作工藝上做得好與不好的區(qū)別。緊接著面臨的問題是原材料供應不足，這家工廠每個月將近有一周時間處于完全的待料狀態(tài)。 總的來說，制造業(yè)總是遵循著這樣一條規(guī)律：如果在 質(zhì)量控制階段剔除了次品，做出盡可能好的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)費用便會降低下來。一些年以后，當日本工業(yè)逐漸得到復蘇并開始制造載客汽車時，大多數(shù)日本人都確信日本在這一領域里再也不會成功了。 搞好質(zhì)量，并不需要什么豪言壯語，也不需要轟轟烈烈的運動，它其實就是我們每一刻都在做的工作。希望我能將其中的內(nèi)容講解給我們工廠的全 體員工，并且希望我們能夠?qū)⑵渲械囊恍﹥?nèi)容應用到我們實際工作中去。 這本書原文是日文版《 QC 展望》，由一位日本質(zhì)量控制專家 Hajime Karatsu(PHP學院， 1982 年 )發(fā)表。我也總認為，那些為企業(yè)生存、發(fā)展、進步而忘我工作的企業(yè)家 —— 尤其是卓有成效的大中型國有企業(yè)的企業(yè)家 —— 是非常幸福的。其實，工作著是快樂的，如果你能在工作中找到樂趣，那么你會發(fā)現(xiàn)沒有什么可以和它相比。 1999 年 12 月 06 日 星期一 10:23:28 +0800 前 言 這本書介紹了質(zhì)量控制的方法及其實踐，它首次發(fā)表在 PHP Intersect 科學雜志1986 年 12 月刊物上。期間，一位日本朋友贈給我一本英文書，這就是《 QC 之路》。 在企業(yè)工作是辛苦的，但是怎樣使自己在枯燥的打工生活中找到樂 趣，是我們每一個人都應該思考的問題。 太平洋戰(zhàn)爭結束后，日本本土工業(yè) —— 包括汽車制造業(yè) —— 大都荒蕪了。這就使得日本汽車在世界市場的價格上有很大的競爭力，并且進入其他國家后很難被稱為 垃圾 。結果這家工廠每月完成的拖拉機數(shù)量迅速地上升了。 質(zhì)量的另一個意義是就同樣設計定位的產(chǎn)品進行比較，說明它們之間的差別。這里所說的質(zhì)量，是指制造與設計標準是否一致。 質(zhì)量控制的關鍵點就是忠實地按照設計要求完成產(chǎn)品生產(chǎn)。 在歐美工廠，是由管理人員安排工序，工人只要按規(guī)定標準來完成其任務就可以了。 這些人已經(jīng)失去了看到 QC 小組最重要作用的機會了。謝瓦德先生發(fā)明的。正常的次品率是介于 0 到 100％之間的。檢驗完所有的產(chǎn)品后，你便能對可 接收的項目列出如表二圖示的格線。 試想一想，例如射箭運動， b 曲線是一位業(yè)余 射手的技術水平，他射出的箭大部分偏離了靶子。進一步說，如果生產(chǎn)條件處于輕微的不一致中，則意味著離散性很小。但是，質(zhì)量控制的根本目的是降低費用，即使是生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。 謝瓦德的統(tǒng)計質(zhì)量控制原理在實踐中需要三個條件： 1)制作工序的分解研究 這是為了鑒別和剔除不一致的因素。 當人們決定徹底剔除產(chǎn)生不一致的因素時，其所需要的費用與努力是巨大的。 開始之路 改進的關鍵通常很容易找到。在那家工廠，生產(chǎn)技術是引進的，使用的設備與材料都是外國公司認可的。一些人懷疑這與潘尼西寧生產(chǎn)問題有關的可能性：葡萄糖廠的廠房與潘尼西寧廠是完全分開的，其所使用的材料與員工工作的地點也是完全分開 的。 一個方法是在造成問題的有懷疑的條件下作實驗。測試必須在有理由的溫度變化范圍內(nèi)進行。 總的來說，在一個工廠使用的材料或元件是按照某些標準檢查并通過的，但是即使如此，也會發(fā)現(xiàn)有標準不統(tǒng)一的材料。自然地，他的箭大多數(shù)射偏了靶位，有時遠遠地偏離公牛的眼睛。下一步，他試著用同一張弓射擊另外幾支不同的箭并測試其不同處。 Nishibori 指導她看那些測試出來的結果，并對她的射擊技術做出調(diào)整。我問領班這是為什么，他給了我一段冗長的和不令人滿意的解釋，他說是工人不習慣其工作或者是某些材料品質(zhì)上的問題。這種想法是錯誤的。 不管你是否知道是不是機械問題造成的次品，但是假如你能真正地降低次品，你也能成為一名質(zhì)量控制專家。但不管怎么說，在測試檢查中獲得的見識，如果沒有技術解釋也是不完全的。如果你沒有信心去決定次品的合理波動范圍時，你可以采用下面的方法。若你有 30 張卡片，則頭 10 張標上“ A1”，第二個 10 張標上“ A2”，最后 10 張標上“ A3”。次品的出現(xiàn)是因為某些東西改變了或者因為某個東西不同了，基于這個觀點，我們把所有可能造成次品的原因?qū)懺诳ㄆ?，并且按照必要進行數(shù)據(jù)分類與比較。質(zhì)量控制就是要用統(tǒng)計數(shù)來幫助我們鑒別造成次品的原因，并應用到生產(chǎn)工序中去。但與研究不同的是，大批量生產(chǎn)的時候，材料往往不是完全齊套、機器不是所有時間運轉正常、工人的狀態(tài)不可避免地出現(xiàn)波動，任何與所期望的標準有偏差的組合都會造成次品的產(chǎn)生。 電視調(diào)諧器的故事 電視中最容易損壞的元件之一是調(diào)諧器。有一位工程師開始研究電視調(diào)諧器的問題，并得到了驚人的發(fā)現(xiàn)。所有要做的就是在設 計階段就考慮把調(diào)諧器與喇叭的距離固定在一定距離上。即使是一臺一臺地檢查，你也不能描繪一個總的原則。生產(chǎn)就是要一天天繼續(xù)下去。當然，在這種情況下是沒有危險的，工人們所提供的見解常常是技術員沒有看到的。他們認為，采取這種方法就可以保證有缺陷的產(chǎn)品不會發(fā)送到市場上去。因此，象這樣的一些情況，就值得制造者和使用者共同來分擔了，比如使用者 在加工中要檢查，制造者保證更換使用者發(fā)現(xiàn)的次品。 設計：不管一個產(chǎn)品的工程原理多么高深，如果設計很差，那么質(zhì)量肯定很差。但是不可避免地會漏掉其他更多的方面。 三個問題 質(zhì)量控制是全公司的行動，如果沒有相關人員絕對緊密的合作，是不能成功的。 JIS標記系統(tǒng)為日本式的質(zhì)量控制原理提供了有益的傳播。 針對這種情況，我們非常仔細地考慮了許多方法來揭穿其假象，最終歸納為三個關鍵問題，我們將在下面討論。因為質(zhì)量問題是如此的重要，公司內(nèi)就必須有人來負責，而只有他最了解他們公司內(nèi)部是如何實施質(zhì)量控制的。任何實踐質(zhì)量控制的公司必定會遇到這三個問題。雖說如此，仍然有一些公司在 PDC 方面做得還不夠。從那以后， QC 小組活動進入了鼎盛時期。今天，他們考慮他們自己，作出改進，甚至報告他們所作的改進為其他人創(chuàng)造了多少利益。站在一個不懂高爾夫運動的人的立場來說，這位高爾夫球員看起來似乎有點發(fā)瘋，但事實是他熱愛高爾夫。 由弗來德里克 挑戰(zhàn)的感覺 在我工作過的松下通信工業(yè)公司 ， QC 成員要輪流在公司 QC 會議上發(fā)表小組活動報告，而每次會議的主持人都是三個月之前選定的。 正如你看到的， QC 成員的精神在于他們象運動員所面臨的挑戰(zhàn)那樣，憑借他的實力參與本地的、地區(qū)性的和全國錦標賽，來與其他運動員競爭。那就是 QC 小組活動的最令人激動的事了。但我還沒有更詳細地描述應用在 QC 小組中用以改進的關鍵工具。日本人發(fā)明了一種有效的方法，這就是把基礎圖表與技術知識加上統(tǒng)計知識應用到質(zhì)量控制中。其中最重要的一種工具是 因果圖 ，如表 5 所示例子，通常被稱為 魚骨圖 。 一些特別出現(xiàn)的次品，雖然其出現(xiàn)是不經(jīng)常的，但一眼就能看到。 不論在戰(zhàn)爭中還是和平時期，目標是最重要的?？纯醋兓那€就能找出與正常情況不同的分歧點。橫座標通常表示原因值，縱座標表示有效值，交叉點表示它們的相互關系。 這樣的事例給我們提出了一個重要的啟事。這篇論文列出了一個醫(yī)院病房噪音的數(shù)據(jù)，并描繪了病人的恢復時間 — — 那就是，從病人入院到出院的時間。 在研究一個問題時，人們傾向于強調(diào)看起來是符合預言的事實，并把此作為一個黃金原則，甚至不顧支持它的數(shù)據(jù)多么貧乏。某些情況下，你可以相當隨機地的把完全不同的數(shù)據(jù)分成兩類，一類表示有利的結果，其它表示不利的結果。不管你怎樣緊密地聯(lián)系每一個單機的故障來研究，你都不會找出哪一個型號比其它型號的機子更容易出問題。 在解釋數(shù)據(jù)時，重要 的是讓數(shù)據(jù)來說話。如果僅僅在早晨工作情況好時記錄數(shù)據(jù)，或者僅僅記錄某一個特定機器的數(shù)據(jù)都是失之偏頗的。請聽下面的故事。雖然任何公司都可能考慮到他的報告是有說服力的，并且他的敘述在邏輯上講也是無可反駁的，但是毫無用處。這種人才是真正的推銷商。這對生產(chǎn)線上的人來說是一個巨大的幫助，即使他們不知道究意是為什么。不要只單單記錄所用材料的重量，對于那些有標準重量的材料，每個人操作時的實際結果往往不同。為了獲得可靠的結果，其溫度不是理論上的數(shù)字，而須有明確的定義和工具來獲取它。 快餐連鎖店 日本經(jīng)常在設立無關稅貿(mào)易屏障方面受到指控，然而許多外國公司已經(jīng)成功地滲透到了日本市場，快餐連鎖店就是一個牢固地占領了日本市場的成功例子。他們只是被要求按照手冊上的指示去招待顧客，按照指導書的規(guī)定使用語言、采取行動。簡單地告訴工人們盡力去做是不行的，因為每個人對于“努力去做”有他自己的解 釋。 一旦生產(chǎn)上出了什么差錯，大多數(shù)人都會認為這是由于他們的失誤造成的。這就是為什么公司最高領導層在質(zhì)量控制上要帶頭，并制定出邁向其實踐的具體步驟很重要的一個原因。這些經(jīng)理要給出他們工廠的行動規(guī)劃并報告他們的質(zhì)量控制現(xiàn)狀，并且給出下一年度他們要達到的目標。有一些人是在最 后一分鐘才準備完成其發(fā)言的。當被邀請的外面的學者來講 QC 課時，雇員們很自然地來參加，從上到下對質(zhì)量控制感興趣了。從日本人的觀點看，這樣做看起來似乎是很自然的。要掌握這些工具并非很難，他們只要知 道基本的數(shù)學四則運算—— 手中拿著一個簡單的計算器 —— 并學會怎樣繪圖。雖然一些情況下，一位年長的人可能會成為組長，但通常都由所有成員輪流做組長，或由選舉產(chǎn)生或抽簽決定或采用其它合適的