【正文】 現(xiàn)，而是由激勵對象信托給一個 公司指定的受托人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以受托人的名義購買本公司 的股票。 虛擬股票：高科技企業(yè)常用模式 公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以 據(jù)此享受分紅權(quán)和股價(jià)升值，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不 能轉(zhuǎn)讓和出售，一旦激勵對象離開企業(yè)，意味著自動放棄 了權(quán)利。 案例 2：銀河科技 2023年，設(shè)立“總經(jīng)理基金” ,獎勵業(yè)績突出的技術(shù)、 管理和業(yè)務(wù)部門骨干。 案例 2：粵美的 1998年推出經(jīng)營者持股制， 2023年實(shí)行了管理層融資 回購：由美的集團(tuán)管理層和工會共同出資組建成立收購主 體 —— 美托投資有限公司，美托股份的 78％為 20多位管理 層人員持有，其余 22％為工會持有，主要用于將來符合條 件的人員新持或增持。這些股份有的是公司無償贈送給收益人，有的是公司 補(bǔ)貼、收益人購買，有的是公司強(qiáng)行要求收益人自行出資購 買。資金從經(jīng)營成本中列支?；刭徍笤徠弊鲝U， 企業(yè)逐步按制訂的員工持股計(jì)劃向員工出售股票。 。職工股由職工直接出資獲得，總經(jīng)理、書記必須持有 20萬股，并對企業(yè)各級管理者甚至每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額?？己酥笜?biāo)為利潤指標(biāo)和對公司長遠(yuǎn)發(fā) 展的努力程度。 案例 2：中遠(yuǎn)發(fā)展 2023年，中遠(yuǎn)發(fā)展公告：其增發(fā)新股 3月 1日上市， 公司三位高管（總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、董秘）購買 了增發(fā)股票，分別出資 100－ 300萬不等。 業(yè)績單位：遠(yuǎn)離股價(jià)波動 與業(yè)績股票的區(qū)別在于，業(yè)績單位支付的是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金。同時(shí)，公司還實(shí)行年薪 制和虛擬股票期權(quán)制。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù) 額的獎勵基金，從激勵基金中拿出一部分來實(shí)施該計(jì)劃。以每股凈 資產(chǎn)作價(jià)，各增資擴(kuò)股 10％，用于持股計(jì)劃。股票期權(quán)數(shù)量為 社會公眾股的 %，行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)的 110－ 120％，所有用于激勵的股票，由薪酬與考核委員會從二級 市場購得。獎勵基金除 了分年度發(fā)放獎金外，還將每年留取部分作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。很多公司以凈資產(chǎn)收益率（ )作為考核指標(biāo)。 各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也接受公司三個委員會的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對二級單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù) /管理專家評審委員會由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負(fù)責(zé)對研發(fā)立項(xiàng)、等級評定、成果驗(yàn)收與評價(jià)；薪酬仲裁委員會由公會、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。 主 要 理 由 附 :薪酬模式介紹 業(yè)績股票：激勵與業(yè)績掛鉤 通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)， 則公司授予其一定數(shù)量的股票，或提取一定的激勵基金為其 購買公司股票。 案例 2：三毛派神 2023年制訂了激勵方案，規(guī)定董事、高管、技術(shù)骨干 等激勵對象可以獲得一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每股增值權(quán) 的價(jià)值是年末和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值。行權(quán)的前提是：凈 資產(chǎn)收益率達(dá)到 9％，總資產(chǎn)報(bào)酬率 %。 同時(shí)，該公司下屬的兩家企業(yè)先后進(jìn)行了改制。 案例 1：上海貝嶺 1999年試行“虛擬股票贈予與持有計(jì)劃”，將每年員工 獎勵基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”，并由授予對象持有， 持有人在規(guī)定的期限屆滿后，按照公司當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格折 算成現(xiàn)金，分期兌現(xiàn)。 總經(jīng)理基金以 300萬為基數(shù)，每 年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況適當(dāng)調(diào)整。 收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司 及民營資本。 案例 1：浙江創(chuàng)業(yè) 正、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會秘書等人在 限定的時(shí)間內(nèi)，用個人的資金在二級市場買入一定 數(shù)量的本公司社會公眾股，在任職期間鎖定，離職 6個月后才能拋出。 案例 2：三木集團(tuán) 管理層在完成考核指標(biāo)后可獲得獎勵，該獎勵進(jìn)行 一定時(shí)間的凍結(jié)。 案例 1：大眾科創(chuàng) 1997年正式運(yùn)作職工持股，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，職工持股會直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司 90％的股權(quán)，間接持有大眾科創(chuàng) %