【正文】 銷售中心在策略設(shè)定方面的責任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過各項銷售基本工作 銷售策略對組織分工的具體要銷售策略對組織分工的具體要求求集中控制(銷售中心 )分區(qū)控制(地區(qū) /分公司 ) 理由? 分銷模型應(yīng)予以統(tǒng)一規(guī)劃? 分銷商分布各地，分銷商應(yīng)有專人協(xié)助推廣統(tǒng)一的分銷模型? 計劃與管理? 日常執(zhí)行城市分管(城市 /分銷商 )分銷模型分銷模型? 統(tǒng)一管理可適應(yīng)現(xiàn)在重要客戶全國性的需要? 區(qū)別在于重要客戶是全國性或地區(qū)性，這樣可以在不同層次提高同樣好的服務(wù)? 策略領(lǐng)導(dǎo)? 日?？刂浦匾蛻艄芾碇匾蛻艄芾? 根據(jù)客戶性質(zhì)決定以地區(qū)或以城市為中心提供支持? 計劃? 執(zhí)行客戶營銷支持客戶營銷支持計劃與組織日常管理銷售基本要素銷售基本要素? 應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的分銷模式? 城市經(jīng)理進行覆蓋可加強對分銷網(wǎng)絡(luò)的掌握計劃與組織日常管理? 分銷網(wǎng)絡(luò)? 集中控制以便于管理均一的客戶服務(wù)水平? 同時提供良好的送貨服務(wù)計劃與組織日常管理? 后勤支援? 訪問? 專人在分銷商處駐守，可加強對其及所覆蓋下級分銷網(wǎng)絡(luò)的訪問質(zhì)量理想狀態(tài)維維現(xiàn)有狀態(tài)28組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求 (續(xù) )? 需集中控制以嚴格控制信貸風險計劃日常管理? 客戶信貸 /回款? 保證價格的相對劃一以及庫存水平的 均一計劃日常操作? 客戶庫存與價格控制? 銷售預(yù)測應(yīng)遵循先地方后集中的原則， 以反應(yīng)真正的市場需求計劃日常操作? 銷售預(yù)測? 促銷應(yīng)兼顧全面與地區(qū)兩方面的需求? 具體執(zhí)行應(yīng)具體到一線銷售市場計劃執(zhí)行? 促銷與店面陳列? 急需加強專業(yè)化的集中培訓(xùn)，整體培訓(xùn)計劃應(yīng)由本部做而以集中理論培訓(xùn)和分散工作培訓(xùn)兩種方法實施? 計劃? 日常操作培訓(xùn)與人員發(fā)展培訓(xùn)與人員發(fā)展? 加強計劃執(zhí)行的公平合理性? 分公司經(jīng)理應(yīng)參與對下級的獎勵與報酬決定以加強其與工作的聯(lián)系? 策略計劃? 日常實施獎勵與報酬獎勵與報酬理想狀態(tài)維維現(xiàn)有狀態(tài)集中控制(銷售中心 )分區(qū)控制(地區(qū) /分公司 ) 理由城市分管(城市 /分銷商 ) 銷售策略對組織分工的具體要銷售策略對組織分工的具體要求求29銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會成員分工明確且結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)要求一個更強化的中心銷售管理組織銷售副總經(jīng)理地區(qū)銷售部長 促銷部部長 客戶服務(wù)部長 銷售人事部長 銷售財務(wù)部長一線銷售組織 中心銷售支持組織 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織u 針對維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設(shè)促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時將客戶服務(wù)和銷售財務(wù)具體責任進一步劃分清楚u 同時由銷售副總經(jīng)理與各部部長組成銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會，集體領(lǐng)導(dǎo)以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性營銷企劃部長重要客戶銷售部長30將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級各級經(jīng)理提供更多的反饋與培訓(xùn)機會，同時加強一線銷售對公司總體銷售策略的貢獻u 保持分公司操作模式，加強對各地市場的整體管理u 擴大分公司管理范圍，相對減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質(zhì)不一、管理混亂帶來的問題u 增設(shè)分區(qū)銷售部長，充分利用他們的經(jīng)驗對大分區(qū)內(nèi)的整體銷售策略進行協(xié)調(diào)，更為主要的是為下屬人員提供培訓(xùn)與直接反饋的機會u 同時四大分區(qū)部長能成為銷售副總經(jīng)理與下屬分公司經(jīng)理的交流橋梁，減輕上層工作負擔，加強上下交流市場信息的機會u 分區(qū)銷售部長與各部門部長日常聯(lián)系，有助于加強各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理的銷售策略二十七分公司分公司經(jīng)理 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織十六分公司四銷售分區(qū)分公司經(jīng)理分區(qū)銷售部長銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu)建議新結(jié)構(gòu)31一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎金的標準不夠客觀 。前兩部分作為整體計劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。維維的報酬體系可以以下幾個步驟來進行建立與管理。要充分調(diào)動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 :建議現(xiàn)象? 除了硬性指標 (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長遠策略指標 (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務(wù)等 )，同時根據(jù)不同工作性質(zhì)的職位，建立不同的衡量標準統(tǒng)一執(zhí)行? 基本工資的設(shè)計應(yīng)考慮除了級別以外，同時考慮在同一級別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應(yīng)會有浮動的影響因素，以鼓勵業(yè)務(wù)員即使在級別不變的時間內(nèi)仍努力提高工作? 個人工作評估的目的在于提高個人工作的積極性，同時為將報酬與業(yè)績掛鉤提供科學(xué)依據(jù)，故每年一次的評估應(yīng)與報酬調(diào)整緊密相連劃分工資 /獎金的標準不夠客觀工資只反映了級別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞個人工作評估不能與報酬明顯相連 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略維維組織結(jié)構(gòu)重整策略58培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)化的激勵機制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團的激勵系統(tǒng)主要集中于中低層次的 “ 穩(wěn)定工作環(huán)境 ” 和基本 “ 工資、獎金和福利 ” 上 .而在針對 員工在自我完善 ,認可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映 “ 在企業(yè)中不能人盡其材 ” 、 “ 沒有企業(yè)歸屬感 ” 的根本原因 .基本 生存需要工資、獎金和福利工作出色、有才能、自信有群體感、不孤獨衣、食、住、行有滿足自我發(fā)展、向上、有目標有穩(wěn)定工作、有安全感維維報酬激勵系統(tǒng)公司相應(yīng)激勵計劃 心理需要 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制51234社會 安全保證穩(wěn)定工作環(huán)境集體歸屬感集體文化熏陶社會 對其能力 認可評估與提升自我 完善培訓(xùn)與發(fā)展個人心理滿足感59良好的報酬系統(tǒng)應(yīng)將維維系統(tǒng)中報酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚，并進一步加強以下方面：建議現(xiàn)象? 公司總體效益只集中于銷量，而有時銷量目標過于主觀，沒有考慮客觀市場情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理? 公司總體效益指標可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務(wù)等指標，并根據(jù)不同地區(qū)的實際決定不同的指標目標，以此克服由于單一指標帶來的盲目短期行為；同時準確的由下而上的銷售預(yù)測可以加強銷量預(yù)測的準確性，減輕計劃不合理的矛盾u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制60保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系建議現(xiàn)象? 基本的職務(wù)分的調(diào)整只能與職位調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務(wù)員個人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長短現(xiàn)在都沒有直接與此調(diào)整相聯(lián)系? 基本的職務(wù)分值應(yīng)維持原有的以級別為基礎(chǔ)的基準制定方法，但是應(yīng)對每年定期的工作評估結(jié)果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調(diào)整制度。 工作的性質(zhì)要求操作集中于銷售中心。從反饋中可以了解到影響士氣的幾個原因在于政策的不連續(xù)性，市場情況的惡化和相對復(fù)雜的人事關(guān)系工作滿意程度員工士氣專人訪問專人訪問 /職工滿意度調(diào)職工滿意度調(diào)查查 士氣與工作滿意程度士氣與工作滿意程度業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5低 高不滿意 滿意9總體覺得工作有前途，但經(jīng)理人員普遍比業(yè)務(wù)員感到工作更有前途。明確劃分各部門和各級經(jīng)理的業(yè)務(wù)和管理權(quán)力范圍將可以提高部門與人員的效率。 人員定編方案及資歷要求228。 維維公司組織結(jié)構(gòu)228。 組織結(jié)構(gòu)問題228。 職業(yè)發(fā)展方面228。 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)228。 科學(xué)的評估系統(tǒng)228。 現(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)只集中于通過傳統(tǒng)的 “ 傳幫帶 “ 方式來進行，考慮到為了達致業(yè)務(wù)人員水平的統(tǒng)一性以及更好地適應(yīng)外界市場的的不斷變化，維維應(yīng)該盡快建立一套嚴密的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)來提高業(yè)務(wù)員與經(jīng)理的業(yè)務(wù)理論與實際操作水平。在基層由于職責劃分不清楚，普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，探其根源工作職責的不能明確劃分主要來自人事管理的缺陷專人訪問專人訪問 /職工滿意度調(diào)職工滿意度調(diào)查查 工作目的性與職責劃分工作目的性與職責劃分有明確的總體工作目標上級經(jīng)理有與下屬制定工作目標5%沒有95%有6%沒有94%有12? ” 領(lǐng)導(dǎo)的意圖不好掌握，要靠悟性高 ”? “ 打報告給上級，上級沒有收到就掉了 ”? “ 銷售部門沒有人事職能，無法對銷售人員的挑選與管理提供自己的意見 ”? “ 現(xiàn)有制度下經(jīng)理對下面業(yè)務(wù)員的收入及提升沒有直接控制以致難以管理 ”? “ 領(lǐng)導(dǎo)制定的規(guī)章，自己就不遵守，這樣對下面的管理就很難做 ”這個問題上調(diào)查的結(jié)果與我們訪問的答案有一定的差異，訪問得到的印象比調(diào)查結(jié)果差得多。等級銷售部長分公司銷售經(jīng)理地市銷售經(jīng)理結(jié)構(gòu) 人員數(shù)量112主要角色? 具體負責所有維維產(chǎn)品的市場企劃協(xié)調(diào)工作? 具體負責豆奶粉產(chǎn)品市場企劃協(xié)調(diào)工作? 分工負責消費者促銷活動以及廣告設(shè)計投放各方面工作 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織431結(jié)構(gòu)上 ,大分區(qū)地區(qū)銷售部長有責任在行政上管理除了一線銷售隊伍以外的其他部門的區(qū)域性代表。引致業(yè)務(wù)員的短期行為及一系列的問題，同時不同地區(qū)的情況不一也沒有得到應(yīng)有的重視而打擊了當?shù)劁N售人員的工作積極性。而 對 一 線 人 員 則 可 以 用 目 標 完 成 衡 量 法 決 定 額 外 獎 金 的 多 寡 初 級 經(jīng) 理 底 薪 上 級 經(jīng) 理 底 薪報 酬 曲 線決 定 底 薪 B CA1 2 3 4 5 60年 資 ? A 正 常 工 資 調(diào) 整 曲 線 ， 4年 后 得 到 提 升 ，每 年 工 資 調(diào) 整 一 次 ? B 表 現(xiàn) 優(yōu) 異 者 3年 后 得 到 提 升 ， 與 相 同 起 點 但 表 現(xiàn) 一 般 者 每 年 調(diào) 整 幅 度 要 高 ? C 表 現(xiàn) 落 后 者 得 到 的 調(diào) 幅 相 對 較 小 完 成 任 務(wù) 決 定 獎 金 工 資 /獎 金 比 例 基 本 工 資 獎 金 基 數(shù) 任 務(wù) 安 排 重 要 性 (可 根 據(jù) 具 體 業(yè) 務(wù) 要 求 改 變 )銷 量 40%分 銷 20%回 款 20%新 客 戶 發(fā) 展 10%客 戶 服 務(wù) 10%50% / 50%1000+600 完 成 最 低 限 定 任 務(wù) (60%)+800 完 成 大 部 分 任 務(wù) (80%)+1000 完 成 所 有 任 務(wù) (100%) 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略維維組織結(jié)構(gòu)重整策略報酬總額 =基本工資 + 獎金65維 維 也 可 以 利 用 此 系 統(tǒng) 的 精 髓 來 建 立 自 己 的 系 統(tǒng)，機 關(guān) 人 員 以 及 一 線 業(yè) 務(wù) 員 的 底 薪設(shè) 定 可 利 用 統(tǒng) 一 的 薪 酬 曲 線 方 法 來 確 定， 這 就 可 以 保 證 相 對 的 公 平 性 ， 同 時 反 映 個 人 資 歷 的 不 同 和 業(yè) 績 的 高 低 0 1 2 3 4業(yè) 務(wù) 優(yōu) 異 者提 升 點 正 常 提 升 點 業(yè) 務(wù) 落 后 者 提 升 點 年 資 城 市 經(jīng) 理 起 薪 分 公 司 經(jīng) 理 起 薪 B 業(yè) 務(wù) 最 優(yōu) 異 者 報 酬 曲 線 A 理 論 報 酬 曲 線 C 業(yè) 務(wù) 最 落 后 者 報 酬 曲 線 E 經(jīng) 理 乙 報 酬 曲 線 D 經(jīng) 理 甲 報 酬 曲 線 ? 各 級 經(jīng) 理 的 基 本 起 薪 點 及 其 資 歷 要 求由銷 售 人 事 部 制 定 ? 根 據(jù) 上 述 消 息 可 以 作 出 理 論 報 酬 曲 線 A? 對 于 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 異 者 可 通 過 調(diào) 整 他 的 提 升 時 間 來 影 響 報 酬