【正文】 脹，成本上升? 跨區(qū)經(jīng)營嚴重化? 業(yè)務并無實質增長? 業(yè)務人員業(yè)務水平不一矛盾突出利弊南北兩市場 全國八大公司－ 全國 27分公司 現(xiàn)今 維維銷售組織發(fā)展過程維維銷售組織發(fā)展過程 維維銷售組織發(fā)展過程維維銷售組織發(fā)展過程第二部分專人訪問 /職工滿意度調查18訪問反饋? “ 現(xiàn)有的業(yè)務政策過于陳舊而有些政策則變化不定難以適從，甚至影響到客戶關系 ”? “ 市場競爭加劇，生意很難做 ”? “ 人際關系太復雜，管理很困難 ”? “ 干得好與干得差一個樣，能混則混 ”資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問維維員工調查表明銷售部門員工整體對在銷售部門工作感到滿意，但是相對而言隊伍的士氣則有待提高。 現(xiàn)有銷售分公司成立獨立銷售分公司 的可行性u 備注3綜述? 通過對維維銷售組織結構演化過程，現(xiàn)狀以及未來公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的分析，我們了解到維維現(xiàn)有結構存在有利的方面，但是其結構中阻礙業(yè)務發(fā)展的問題也很突出，集中表現(xiàn)在于組織部門安排，各部門及人員職責安排，評估系統(tǒng)，業(yè)務培訓以及報酬激勵機制幾方面，針對不同方面的結構性問題，我們建議維維采用不同的方法來針對性地對它們加以解決： 現(xiàn)有組織結構中組織部門的安排缺乏完整性，難以協(xié)助公司加強對銷售組織的縱向管理；同時由于促銷部門，人事部門，重要客戶銷售部門的缺乏，也造成了在業(yè)務銷售方面機會的丟失以及在人事激勵系統(tǒng)方面的缺陷，相應增設這些部門和加強銷售中心的力量可以解決這個難題 各部門及職位管理人員職責的不清晰也是造成現(xiàn)有部分部門分工不明，人浮于事的原因。 建立分工明確且結構合理的銷售組織228。 維維企業(yè)發(fā)展策略需要u 第四部分 國際型企業(yè)銷售組織比較228。 士氣與工作滿意程度228。 業(yè)務培訓228。 各公司銷售組織比較u 第五部分 維維組織結構重整策略228。 完善的業(yè)務培訓系統(tǒng)228。 在總結提高維維成功的效益掛鉤報酬制度與高級經(jīng)理業(yè)績獎勵制度的成功經(jīng)驗時，也注意到如何解決現(xiàn)有系統(tǒng)無法解決的存在于由于不同業(yè)務性質、不同表現(xiàn)以及不同資歷人員中的分配不合理現(xiàn)象則是報酬系統(tǒng)改革的中心。從訪問中了解到上下級管理交流的確存在一定的問題，而在經(jīng)理對下級人員領導上的缺乏力度，部分是人員素質問題而部分是人事管理系統(tǒng)的原因上級是否會征求你的意見業(yè)務員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5上級是否會考慮或采納你的意見專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 上下級管理問題上下級管理問題訪問反饋資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問業(yè)務員經(jīng)理人員全體不會1 2 3 4 5會不會 會13綜合來看，上級對下級日常的評估主要集中在非正式的形式為主，而同時集團的評估又沒有客觀定量化，流于形式。其主要職能是在區(qū)域內協(xié)調價格、建設銷售隊伍及解決疑難問題，同時還可以兼任一些短期獨立項目管理工作。? 應維持現(xiàn)有的以固定工資結合完成銷售任務的方法來決定一線人員的報酬。 國 際 先 進 的 報 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個 例 子 ， 結 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學 的 報 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過 調 整 他 的 報 酬 曲 線 對 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚 或 警 告 。u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制61保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇建議現(xiàn)象? 現(xiàn)有業(yè)務員的工作目標制定存在著兩方面的問題：一是目標的過分單一集中于銷量；二是銷售目標的過分主觀缺乏科學性。隨著新產品的增加，該部可逐步演變成一個與銷售部平級的部門。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是現(xiàn)存的主要問題；而對于一線銷售則普遍反映現(xiàn)存組織結構由于人員能力參差不齊的問題使得當初的初衷不能實現(xiàn)，還帶來很多副作用，如沖貨等現(xiàn)象中心營業(yè)部客戶部市場管理部1 2 3 4 5你對銷售中心各部門對你工作支持的滿意程度專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 組織結構問題組織結構問題訪問反饋資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問不滿意 滿意? “ 銷售中心各部門分工不明，重復且職能不清 ”? “ 現(xiàn)有政策無法順利執(zhí)行下去，部門監(jiān)督力量也不強 ”? ” 下級好的建議無法得到肯定推廣 ”? “ 公司政策過于集中于解決缺期問題，有時前后矛盾 ”? “ 銷售中心有些部門反應緩慢，有時丟失重要信息 ”? “ 現(xiàn)有小中心大市場的做法只是增加了人員編制，對于生意的推廣很有限 ”? “ 新分公司經(jīng)理存在能力經(jīng)驗上的差異，給工作帶來困難 ”11訪問反饋? “ 公司只注重銷量目標，有些業(yè)務員有大客戶，任務完成后就無所事事 ”? “ 分公司里 60個人，只有 20個人跑業(yè)務，其中只有 67 個人真正干活 ”? “ 公司經(jīng)理沒有人事權利，有時總部的人員任免也沒有考慮下面的需要，來了后不知安排做什么 ”? “ 工作目標有時候天天變，無所適從，職責劃分無法合理界定 ”資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問雖然普遍認為上級與下屬有制定明確的目標，但據(jù)我們了解目標也主要集中在少數(shù)的幾個方面，如銷量和回款。為了保證人員素質及工作積極性的不斷提高，建立一個客觀的，定期可以與報酬系統(tǒng)緊密相連的評估系統(tǒng)很有必要。 強有力的報酬激勵機制228。 可口可樂公司組織結構228。 上下級管理問題228。 工作目的性與職責劃分228。 雀巢公司組織結構228。 各職位工作職責228。 集團和銷售部的評估系統(tǒng)的停留在相當初級的層次。而業(yè)務員的相對不滿意主要集中于認為評估提升和標準過于主觀以及標準的不明朗業(yè)務員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5你覺得在銷售部門的工作有無前途專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 士氣與工作滿意程度士氣與工作滿意程度訪問反饋? “ 公司在發(fā)展，將會有更好的將來 ”? “ 對個人發(fā)展良好 ”? “ 有挑戰(zhàn)性的工作 ”? “ 公司一直用舊的不科學的標準衡量人 ”? “ 提升 /貶斥沒有科學具體的標準 ”? “ 收入與評估沒有明確聯(lián)系 ”無 有資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問10日常工作中，下層對中心營業(yè)部的反映最好，可是這也只能肯定了銷售中心的辛勤工作。u 改進服務部效率的關鍵在于建立一套完善的工作流程和先進的管理系統(tǒng) (軟、硬件 )客戶服務經(jīng)理－客戶管理 (1)訂單、退貨、投訴分銷商業(yè)務主管 服務主管 (2) 6 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織40銷售人事部須集中加強銷售人員的培養(yǎng)發(fā)展以及公平的報酬系統(tǒng)的正常運行等級 結構 人員數(shù)量 主要角色銷售部長 1 ? 整體負責銷售人事銷售人事部長 (1)銷售人事經(jīng)理－培訓 (1)分公司銷售經(jīng)理城市銷售經(jīng)理31? 負責建立與更新報酬系統(tǒng)，負責建立與執(zhí)行培訓管理，以及監(jiān)督招聘與個人發(fā)展計劃的嚴格實施? 負責具體月報酬計劃的提出與執(zhí)行銷售人事經(jīng)理－報酬系統(tǒng) (1)銷售人事經(jīng)理－招聘 /發(fā)展 (1)銷售人事助理經(jīng)理 (1)u 有必要完整地設立銷售人事部以加強銷售部門中最弱的環(huán)節(jié)u 完善的系統(tǒng)以及對系統(tǒng)嚴格的執(zhí)行是效率提高的關鍵 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織4120銷售財務部通過對客戶信貸以及銷售總體費用的集中控制來減少財務風險和運營費用等級 結構 人員數(shù)量 主要角色銷售部長 1 ? 全國性的客戶服務管理銷售財務部長分公司銷售經(jīng)理城市銷售經(jīng)理? 具體管理訂單，調單與客戶管理工作? 日常業(yè)務管理財務主管 (2)－信貸控制－票據(jù)處理財務主管－費用控制 (2)財務經(jīng)理－客戶信貸控制 (1)2u 有必要保留分公司主管會計，可以協(xié)助處理日常業(yè)務財務往來業(yè)務，但是行政上應向財務經(jīng)理負責u 行政費用應根據(jù)業(yè)務與各地生活水平制定合理的標準而靈活管理，建議定上限后實報實銷? 銷售財務部長全國性的銷售財務管理財務經(jīng)理－銷售費用管理 (1)各分公司主管會計(16)? 具體負責客戶信貸與銷售費用管理的整體計劃，并監(jiān)督政策的執(zhí)行? 分公司主管會以具體的分公司為基地進行日常的業(yè)務管理? 財務主管在銷售中心處理客戶信貸管理及費用管理 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織42營銷企劃部長 (1)品牌經(jīng)理 (1)品牌助理經(jīng)理 (2)營銷企劃部作為企業(yè)產品推廣的核心部門，應加強組織的建設，推出能充分調動市場消 費潛力的產品以及促銷活動以配合核心銷售工作。這樣就可以同時對個人工作表現(xiàn)與報酬加以掛鉤，另外也鼓勵資歷不同的業(yè)務員在同樣級別下也可以有不同的收入水平基數(shù)。步驟 ? 明確公司短期長期發(fā)展策略部門明確長期策略 確定等酬計劃 調整薪酬水平? 建立公司銷售人事發(fā)展計劃? 銷售管理委員會? 銷售人事部? 確定不同管理職位的薪酬水平以及資歷要求? 作出理論薪酬曲線? 銷售人事部? 銷售人事部? 根據(jù)評估結果調整薪酬水平? 執(zhí)行薪酬計劃? 確定具體個人的薪酬水平? 銷售人事部 /銷售經(jīng)理? 銷售人事部/銷售經(jīng)理? 銷售人事部 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制64利 用 一 套 整 合 的 人 事 評 估 /報 酬 系 統(tǒng) 可 以 很 好 地 解 決 問 題 。但是銷售任務應該是客觀而可以達到的銷售目標，同時任務應根據(jù)不同的市場環(huán)境而決定評估的重點目標，并兼顧其他的目標（如分銷、回款、布貨、發(fā)展網(wǎng)絡等）u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制62整體報酬計劃應包括底薪、獎金、利潤分紅和房屋計劃以及股票期權四部分。地區(qū)銷售部長分公司銷售經(jīng)理城市銷售經(jīng)理分銷商業(yè)務主管 /業(yè)務員財務經(jīng)理分公司主管會計市場促銷經(jīng)理市場促銷主任重要客戶客戶經(jīng)理重要客戶客戶主管各分公司銷售中心大地區(qū)銷售中心 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織44銷售部門與營銷企劃部的工作關系應有利于雙方集中達致各自的業(yè)務目標 ,一個強有力的促銷部門是成為二者之間有力合作的重要橋梁營銷企劃部銷售副總經(jīng)理各地區(qū)銷售部長各地區(qū)具體銷售人員產品品類經(jīng)理? 設定分銷目標? 參與銷售預測? 設計促銷活動? 新產品開發(fā)與推廣? 銷售日常進程銷售能力計劃新產品推廣計劃銷售業(yè)務表現(xiàn)反饋營銷與地區(qū)銷售的交流橋梁? 銷售預測? 店面布置與促銷活動? 完成促銷活動? 執(zhí)行新產品推廣? 參與銷售預測過程? 市場反饋市場促銷部 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織45綜上所述，我們建議維維采用如下的組織結構來支持未來業(yè)務的需要一線銷售組織 銷售支援中心服務主管 (2)地區(qū)銷售部長 (4)市場銷售經(jīng)理 (16)城市銷售經(jīng)理(57)重要客戶銷售部長(1) 促銷部部長 (1) 客戶服務部長 (1)分銷商業(yè)務主管(100)需求計劃經(jīng)理 (1)市場促銷經(jīng)理 (1)銷售副總經(jīng)理 (1)服務經(jīng)理 客戶服務 (訂單處理 )(1)服務經(jīng)理 后勤調度 (1)客戶經(jīng)理 (4)客戶主管 (21)城市促銷主任(7)重要客戶促銷主任(7)服務主管 (4)銷售人事部長 (1)人事經(jīng)理 培訓 (1)人事助理經(jīng)理 (1)人事經(jīng)理 招聘 /發(fā)展 (1)人事經(jīng)理 報酬系統(tǒng) (1)分公司主管會計 (16)服務主管 (2)銷售財務部長 (1)財務經(jīng)理 銷售費用管理 (1)財務經(jīng)理 客戶信貸控制 (1) 財務主管 (2)營銷企劃部長(1)品牌經(jīng)理 (1)助理品牌經(jīng)理 (2) 建立分工明確且結構合理的銷售組織建立分工明確且結構合理的銷售組織分銷商業(yè)務員(124)市場促銷經(jīng)理 (1)46總結下來 ,維維銷售系統(tǒng)應分為四層基本管理結構 ,總共需要 387名業(yè)務管理人員等級 職位 數(shù)量 責任副總經(jīng)理 1 ? 全國銷售運行管理銷售副總經(jīng)理小計11銷售部長級 ? 分管各大分區(qū)銷售運行? 主管全國性重要客戶的業(yè)務