【正文】 責，所以有人認為承認自己的團隊角色會吃虧。原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要? 在組織中，組織角色是具有強制性的，因此人們總是習慣于認為自己的角色是被動的。 發(fā)展團隊角色中的障礙在那里？√ 成員自己不知自己的團隊的角色。 補充團隊中缺少的角色 沒有制度化的獎懲辦法。公司通過考核與獎懲強制他們履行自己的職責。一個部門中有部門經(jīng)理、經(jīng)理秘書、軟件開發(fā)人員，表現(xiàn)為他們不同的職務、職位。三個臭皮匠賽過諸葛亮1個人不可能具有 8個角色特征，所以 1個人不可能承擔團隊中全部角色，但團隊可以通過不同角色的組合而達到完滿。他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為了處世都很認真，對待事情力求完善。團隊角色之七：凝聚者凝聚者的優(yōu)點 凝聚者的缺點 他們對事物具有極強的分辯力；q 他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。 他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式。 他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，對一些問題有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。 他們勇于向來自各方面落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)。 注重人際關系，容易忽略組織目標。q 他們往往對工作中所遇到的事情缺少靈活性；q他們對自己生活的環(huán)境很是滿足，并不主動去尋求什么改變，給一個種逆來順受的感覺。 總比等死強 ?業(yè)績下降甚至垮掉???w 及時發(fā)現(xiàn) “高產(chǎn)期 ”表面下的矛盾與問題成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期衰痛期的行為特征團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)團隊領導對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性讓大家懂得 “游戲規(guī)則 ”w 對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應給予及時的糾正。團隊成員之間開始爭奪職位和權力? B在吸收員工的建議的基礎上，制定一套制度。不管我的部門發(fā)生什么事都要先跟我說，由我來解決。每當自己在工作中遇到困難時，就想到向團隊求助。強調(diào)團隊領導對成員的有效授權q強調(diào)的是組織目標q這些都是組織行為。? 把部門理所應當?shù)禺敵蓤F隊 中層經(jīng)理常常把企業(yè)中的部門當成團隊，這是最為普遍的現(xiàn)象。團隊成員把在團隊中 作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關系，他們與團隊之間并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他們，他們會義無返顧的離開。 有人認為企業(yè)就是掙錢的，掙錢是企業(yè)的唯一目標，不需要考慮什么社會責任感，有了錢什么都好，沒有錢什么都不好；有人則認為企業(yè)掙錢的同時還要有社會責任感；有的人則認為技術第一 …… ，在團隊成員之間沒有共同的價值觀。這種團隊中只有兩個角色：領導與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。 好團隊與壞團隊特征之二：共享好團隊的特征 壞團隊的特征特征之二：共享 特征之二：團隊成員之間不能共享 團隊成員能夠?共享團隊中其他人具有的智慧；?能夠共享團隊的各種資源；?能夠共享團隊成員帶來的各種信息；?團隊成員共享團隊的工作責任。 管理形勢課程目標? 面向組織的基本單位 —— 認識團隊的價值基層? 面向團隊領導和團隊成員 —— 如何看待自己的角色，如何提高在團隊中的貢獻? 面向新組建團隊和團隊 —— 掌握組建領導團隊、發(fā)展團隊的一些思路與方法研討的主題 什么東西使團隊起到了應起的作用？ 為什么有 的團隊遠比其他團隊更為成功？如何管理好一支團隊？課程要求※ 手機、 BB機調(diào)成震動或關閉※ 積極參與活動，并相互交流※ 及時記錄下你的想法二、團隊發(fā)展階段三、團隊角色四、團隊沖突五、建設團隊的途徑一、團隊的價值主要內(nèi)容團隊的定義 由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。高績效團隊的管理主講： Jane Yin時間： 8:15 – 11:15 pm1:404:10 am高績效團隊的管理Jane Yin20230923我們都處在一個或多個團隊中工作? 企業(yè)人的團隊：本部門中社團中（黨政工團）某個項目或任務（如工程項目，開發(fā)項目）沒有明確的組織（參與體育比賽，活動，期刊，甚至食堂）在企業(yè)發(fā)展中，一定處處感受團隊的力量? 企業(yè)發(fā)展中，一定不會是一個人完成的，哪怕一個小小的清潔工、花草工都是企業(yè)形象的維護者；? 團隊的力量是社會和企業(yè)進步的主流；? 我們處處感到團隊的溫情和合作，比如今天在這兒上課，就是培訓制度，本培訓提出人，計劃者，領導批準者，部門組織者，與我聯(lián)系的人，教室、音響的安排和調(diào)試等等。 —— 而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合，就能長 久地管好一家公司。他們各人有各人自己的想法。它強調(diào)的是團隊成員雖然具有不同的分工，但充當?shù)膮s是相同的角色。 好團隊與壞團隊特征之五：共同的價值觀與行為規(guī)范好團隊的特征 壞團隊的特征特征之五：共同的價值觀和團隊規(guī)范 特征之五：沒有共同的價值觀 團隊成員擁有共同的價值觀，共同的價值觀像電腦的操作系統(tǒng)一樣，為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一的平臺，否則，就象電腦無法操作一樣，團隊與員之間根本無法合作與溝通。各人只顧各人的事情，對其他成員漠不關心，即使能夠相互幫助的也不幫助，而是看別人的笑話，企業(yè)中如同一盤散沙。所以，集體不等于團隊。我要遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，如：財務制度、人事制度、勞動紀律等等。狹隘的集體主義q注重團隊與個人雙贏的原則q對團隊的誤解之七：局外人 有一些人總是把團隊看成是我之外的東西，所以他們老感覺團隊是團隊，我是我。對團隊的誤解之九：把團隊當成一種工具 我所管理的部門是我的，一切事情都要由我來決定。你將：? A 自己制定一套出席外部研討的制度，并確保部門人員能夠按照你制定的制度執(zhí)行。 團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切。對眼前的現(xiàn)實感到不滿團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期常見的問題與對策問題：w 對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是 “大浪淘沙 ”的過程對策：w 和團隊成語一起建立共同的目標w 確立與維護規(guī)則w 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)團隊成員對團隊的未來充滿了信心兌現(xiàn)承諾。 工作上的事情不用太操心，費力。 因為其他團隊在發(fā)展，市場也在不斷變化，到時候，團隊領導想主觀上維持現(xiàn)狀勢必很困難，實際上是冒著巨大的風險。 如果成果團隊成員都有好處?他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。 q 他們比較愿意虛心聽取團隊內(nèi)、外部其他人那些對工作有價值的意見和建議。qq 瞧不起別人。q 他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；q他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關系，為人處事都比較溫和，對人、對事都表現(xiàn)的比較敏感。 八種角色實干者 協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者 創(chuàng)新者監(jiān)督者 信息者西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事中四個人分別扮演了什么角色？唐僧孫悟空沙和尚豬八戒凝聚和完善的作用創(chuàng)新和推進的作用信息與監(jiān)督的作用協(xié)調(diào)與實干的作用練習：團隊角色的啟示? 啟示一：每一種角色都很重要? 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以? 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領導要善于用人之長，容人之短? 啟示四：尊重團隊角色差異? 啟示五：合作能彌補能力不足團隊角色啟示一：每一種角色都很重要? 協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的? 實干者在團隊中起著非常重要的作用? 同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者? 因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。團隊角色啟示四： 尊重團隊角色差異w每 一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？ 合作啟示五： 合作能彌補能力不足組織角色與團隊角色的差異 組織角色 團隊角色 在組織內(nèi)的每一個人，都有其不同的組織角色。組織角色強調(diào)個人完成他們自己職責內(nèi)的任務，沒有共同的責任。 當組織目標完成得不好處，組織角色就有可能得到各種處罰。 引導成員認知自己的角色，從而自學發(fā)揮作用團隊角色的認知? ? 原因之三：承認自己的角色會吃虧。因此，誰承認了自己的團隊角色就等于承認了自己的缺點。? 團隊角色恰恰是給人以客觀的評價。? 在團隊中團隊成員不應該把別人身上的性格特點非要按自己的標準機械地給分成優(yōu)點和缺點。每題有 8句話，請將 10分分配給這 8個句子。? 5。她非常沮喪，而且自此之后對 你 很不滿。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達感受。 “你不找我，我不找你 ”，雙方回避這件事。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結果；n沒有明顯的贏者和輸者。方式五：合理想沖突水準低 ←→ 高沖突來源實際沖突水準評估低 ←→ 高A=B 不采取行動A＞B 解決沖突A＜B 刺激沖突A：實際水準B：理想水準YesYesYes沖突管理模式用來解決沖突的建設性和破壞性方式關注的層面 建設性方式 破壞性方式議題 引出與澄清議題 提及舊的議題情感 表達正負向情感 只有表達負向情感訊息 完整和真誠的訊息 選擇性的訊息焦點 沖突的焦點在議題而不是在人 沖突的焦點在人而不是在議題指責 接受互相的指責 指責問題出在他人身上觀點 在于相似性 在于差異性改變 使改變?nèi)菀讈眍A防停滯 降低改變、增加沖突結果 雙贏 一輸一贏、或都輸了親密度 沖突解決增加親密行為 漸漸增加沖突、降低親密度態(tài)度 信任 懷疑解決沖突的幾個步驟與方式1. 意識到?jīng)_突的存在2. 有面對沖突的勇氣與決心3. 雙方進行溝通、交涉4. 找出問題的癥結和沖突所在5. 想出解決的方法及該進行的步驟6. 付諸實施并檢討其有效性。2. 先談共同相關的重大問題如何解決。5. 談判：互相對談，尋找合理的處理方式。在很多時候，團隊角色不如僵硬的組織等級差別重要，這種組織等級差別對有效的團隊工作來說是嚴重的障礙，因此，那些采用團隊工作方式的組織常盡力去減少等級標志，這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔當著相應的管理角色，所以領導們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在。管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔負起應負的責任? 在團隊中管理者在向團隊成員授權的同時還應向團隊成員授責。員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 在組織機構中員工只要完成自己的工作職責，按照組織規(guī)定的績效考核標準去做，就會得到應有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。建設團隊的 4種途徑? 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關系途徑 途徑二：目標導向途徑 途徑三：共識導向途徑 途徑四：角色導向途徑建設團隊途徑一：人際關系途徑? 通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任領導可采用的方式：?找自己的人?人際關系朋友化?為下屬爭取利益領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型建設團隊的途徑 :途徑一：人際關系途徑途徑二：目標導向途徑途徑三：共識導向途徑途徑四：角色導向途徑方式一：找自己的人? 團隊領導為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認為作為團隊領導只有關心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團隊領導而努力工作。? 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。樹葉子可以隨風漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。 “ 我的人 ” 型的缺點是：? 使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。最終，可能是團隊領導和成員搞一團和氣。他們把別人能幫我辦事、能在關鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關系。建設團隊途徑二：目標導向途徑建設團隊的途徑 :途徑一：人際關系途徑途徑二：目標導向途徑途徑三：共識導向途徑途徑四：角色導向途徑優(yōu)點 :優(yōu)點一：比較容易操作通過目標導向途徑建設團隊只要團隊領導制定好團隊目標，并且讓成員明確團隊目標，成員就會自己想方設法達成目標。缺點 :缺點之一：目標導向途徑只是明確了團隊的目標，但并沒有說明要達成這個目標所需要的行為。缺點之四：目標導向途徑所制定的目標大多數(shù)情況下是為團隊中的 “ 普通 ”員工制定的。建設團隊的途徑 :途徑一：人際關系途徑途徑二：目標導向途徑