【正文】 了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。技術(shù)工資更加是以知識認知和操作加起來。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。每一級的彈性加大。 ◆對策 要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法： ①增加激勵性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當導(dǎo)致不滿。 另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責范圍之外的事，他可能就不管。 如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個高度的結(jié)合的。我們是不是想留下這批人。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。這就是福利用不上。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個福利，就不享受別的 福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。另外，經(jīng)濟條件不同對福利的需求也不一樣。 :崗位傾斜 對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進行結(jié)構(gòu)性的傾斜。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當老總?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。 該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次 5000 元月薪的跳槽機會，他都放棄了。 當我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時候，我們其實可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補償。所以，激勵員工是企業(yè)薪酬管理的一個非常重要的職能。這些都是我們關(guān)心的。 （三）薪酬相關(guān)的幾個概念 工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個月給員工發(fā)的，基本上固定的這一塊就叫工資。 既然是市場供求關(guān)系，那么是可以討價還價的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個有利的地位。第一個好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機會，他們的服務(wù)質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來了之后，他要先獲得導(dǎo)游的資質(zhì)。 勞動力付出是一種交換行為，當市場供應(yīng)很充足的時候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價值的情況，價格會變低。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一個度量就是價格，用價格標明勞動者勞動的價值。 （二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 既然是市場交換行為，就意味著： 銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因為供應(yīng)量非常充分，這個時候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè)生？ 對 于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？ ①應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有經(jīng)驗，但是同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè) 生嚴格按劇本來訓(xùn)練。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個庸才。如果他不掌握市場行情，他可能就認為這個要求非常合理。 所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。 （四）薪酬管理的職能 薪酬管理有 6大職能： 通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過 2年的話，沒人跟他玩了。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得 到保障。 早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。 三、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法 ：崗位評價 對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值 5800元就是 5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。 論 :與非薪酬方式并用 對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。一個 3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了 6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。 福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我 1999 年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說 帶了 500塊錢。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡 工資、基本工資、技能工資。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個項目。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工， 企業(yè)可以自己設(shè)。如果對方確確實實智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。 ◆純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題： ①缺乏靈活性 崗位職責有什么就干什么，別的不管，這是逃避責任。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個時候，技術(shù)經(jīng)理這個崗位更值錢。 ⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。 ②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資 第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。 技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。 ④滿足員工的成就感 通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。所以當我們實施這個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因為技術(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。 那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補貼 150元錢。這種情況下，也要一個補貼，這也叫補償性補貼。 對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強 調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費用的控制情況。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。 中國的經(jīng)濟發(fā)展近 30 年來非常好，今年是多事之秋。另外不同的成果效益不一樣。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權(quán)。 （一）決定薪酬水平的崗位 /個人因素 不同的崗位，薪酬當然 不一樣。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責任比較大，貢獻也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時 候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。 人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬。這個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。有的人年齡比較大了，學(xué)歷又比較低，但是他的崗位非常重要。 而企業(yè)把這些人 分流出去之后，要給他們一個比較好的待遇。 ③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才 在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其 他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。管理是一種手段，所以一定要有為， 如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試