【正文】 實施和拓展 財務收益 高管層持續(xù)性的評審、參與、溝通、及推進 倡導者與黑帶大師持續(xù)性的項目規(guī)劃管理 管理層評審黑帶項目及流程改進水平 高管層在公司范圍啟動 六西格瑪管理法 實施六西格瑪，有勁何處使？ ?訂立一個 SMART目標 Specific:一個好的目標必須簡單明了 Measurable:一個好的目標，結果必須是可度量的 Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標不是好目標 Business Related:必須與當前的總體業(yè)務目標緊密相關 Timing:好的目標應當在適當的時機下訂立，在適當的時限內實現 ?評估你的范圍 組織中那一部分可以或者應該牽涉進 6西格瑪體系中？ ?確定你的時間表 收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于 6西格瑪啟動階段 具有強烈的影響。 服務觀念 客戶 市場分類 投入 產品 /服務設計實施完畢 完成過程設計實施完畢 測量 /控制計劃 輸出 Six Sigma 設計 何時采用 DFSS方法 Six Sigma 設計受到 NPI 周期的約束 分析 測量 設計 驗證 定義 設計和實施 未來的商業(yè)化 六西格瑪管理法 Six Sigma 設計 黑帶大師 (MBB) 黑帶 （ BB〕 信息技術 風險 其它（如法律，人力資源，質量分析等） 定義 測量 分析 設計 驗證 成功要素 職能協(xié)作 = 關鍵成功要素 運作 市場 六西格瑪管理法 定義 計劃和管理項目 ? 確定項目管理方案 ? 制定項目計劃 ? 制定組織變化管理 方案 確定項目范圍 ? 明確項目規(guī)模 ? 制訂產品 /服務系列 計劃 (MGP) ? 確認資源 /項目啟動 啟動項目 ? 明確產品 /服務概念 ? 發(fā)現問題 /陳述目標 ? 業(yè)務操作 ? 明確項目管理權責 ? 起草文檔 回顧 ?關卡 1 ?定義階段 分析 測量 設計 驗證 定義 六西格瑪管理法 測量 確定客戶 ? 回顧業(yè)務 /項目小組章程 ? 確定客戶 ? 對客戶進行分類 ? 將客戶以重要性 /分類進行整理 收集客戶需求 ? 選擇客戶調查方法 ? 制定數據收集計劃 ? 收集數據 將 CTQ具體化 ? 對客戶信息進行整理 ? 將客戶需要按重要性進行排列 ? 確定 CTQs 驗證 設計 分析 定義 測量 回顧 ?關卡 2 ?定義階段 六西格瑪管理法 測量 – 概論 ? 要理解客戶而不是一味進行客戶調查 – 重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。 ? 關注主要的過程 … 延伸 – QFD 可以對我們有所幫助 – 走出圈圈的限制 , 基于 CTQ方法 ? 設計是重復性的工作。 ? 在測試前，明確成功的驗證含義。 ? 對采用了真實數據的模擬模式進行驗證 ? 對所有的測試結果和控制步驟進行記錄 – 對操作和功能過程人員進行培訓。 ?對詳細設計的行動及所需的設計元素進行計劃 ?制定詳細的過程 ?明確 CTQ并對其進行測量 ? 制訂明確控制戰(zhàn)略 ? 對該計劃進行測試并驗證其有效性。 – 解釋將要采取的行動 – 實時通訊和信息反饋 – 如果不能滿足 CTQs我們將采用什么步驟 ? – 同客戶討論擇重問題和折衷方案。即 80％的財富由 20％的人所掌握。 ?形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產會給企業(yè)帶來“軟”銷售（ Soft Sell),往往比“硬”銷售更有功效 ?完美無暇的產品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加 悉心維護企業(yè)的形象與品牌 六西格瑪管理組織結構與職責 六西格瑪管理法 六西格瑪管理法 六西格瑪管理組織結構與主要角色 6Sigma領導委員會（總裁，副總） 6Sigma倡導者（副總） 黑帶大師 黑帶大師 黑帶大師 黑帶 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 領導 推動 管理 執(zhí)行 配合 強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證 大師 綠帶 黑帶 團隊 六西格瑪領導團隊 倡導者 ? 4 周培訓 * ? 1 個項目完成 ? 2 周培訓 ? 3次 10天的培訓 ? 每月召開會議以回顧進程 財務 /IT/人力資源 黑帶大師 ? 4 周的培訓 ? 多項目完成 ? 高級培訓 六西格瑪基礎結構 六西格瑪管理法 六西格瑪管理法 六西格瑪角色及職責 綠 帶 （ GB) 質量領導 （ QL) 黑帶大師 （ MBB) 黑 帶 （ BB) 六西格瑪管理法 六西格瑪角色及職責 ?商業(yè)理念和技能 ?變革管理技能 ?教練技能 ?咨詢技能 ?職業(yè)化演示技能 ?項目管理技能 ?教授技能 ?團隊工作技能 ?組織技能 六西格瑪管理法 那么，怎么導入六西格瑪？ How to 6 sigma? 六西格瑪管理法 實施領域 領導力 流程 方法論 文化 ?提供定制服務、定制方法 ?建立企業(yè)平衡計分卡 ?定義核心流程 ?選擇高校項目 ?制作定制工具和培訓資料 ?選擇、培養(yǎng)、教練項目領導 ?建立流程管理領導團隊 ?改進方法論： DMAIC ?設計方法論： DFSS ?精益生產 ?變革管理 ?定制工具和培訓資料 ?提高變革管理培訓 ?建立溝通流程 ?六西格瑪認知課程 ?建立改變領導方式日程 ?指導領導者，清晰領導角色 ?協(xié)助項目評審 ?幫助建立領導團隊 ?幫助選擇并培養(yǎng)質量領導 ?提供并建立 6 Sigma領導框架 六西格瑪管理法 六西格瑪推行步驟 第 1階段 評估 在一個成熟的流程管理實踐中是六西格瑪的方法及主旨成為經營業(yè)務的有機組成部分； ? 清晰定義和定期更新顧客要求； ? 輸入 /流程活動 /輸出的度量是全面而有意義的； ? 高層和同事 (包括流程負責人 )真正運用度量和流程知識來評估業(yè)績 并采取行動以解決問題和尋找機會； ? 使用 DMAICDFSS來持續(xù)提高業(yè)績水平 /競爭力 /獲利能力。 它不包括貨運 、 配送或促銷等各種過程 。 六西格瑪管理法 6西格瑪的主題 (四 ) 以流程為重 無論是設計產品，或提升顧客滿意， 6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。 B、一次就做好 。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深 4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是 4米，便毫不猶豫跳進大海里 ?? 但是 ? 被送進了醫(yī)院。成本大幅度降低，質量提高。 6σ戰(zhàn)略拓寬了質量的定義 六西格瑪管理法 六西格瑪管理法 表 1－ 2 質量管理水平的各級別比較 等級名稱 特點 層次高低 檢查 通過生產后的檢查來保證質量，質量控制完全交托質量檢查部門。 韋爾奇 六西格瑪管理法 那么，什么是六西格瑪？ What is 6 sigma? 六西格瑪管理法 “六西格瑪很可能是這 100年來，我們學到一切關于品質理論的集結總成。 ISO9000:2023的定義 六西格瑪管理法 不論對于公司還是用戶 ， 質量還包括經濟利益和實際效用 。 第一級別，質量管理水平很低 保證 開始出現質量目標，質量目標主要通過生產部門來實現。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據客戶的需要來提供優(yōu)質的產品和服務，主動地提高質量。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數據，就會發(fā)現，你的上班時間有很大的波動，有很多數據超越了你的指標范圍，盡管有這樣、那樣的原因。 六西格瑪管理法 6西格瑪的主題 (二 ) 真誠關心顧客 6西格瑪把顧客放在第一位。 公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程 。 Y= f(x) 六西格瑪管理法 流程設計 /再設計 :重新構建更好的業(yè)務 80年代許多企業(yè)領導對“質量”運動失去耐心的原因之一是因為TQM 所能創(chuàng)造的改進空間小，直至 90年代工業(yè)工程出現的新的狂熱，這“熱”如過眼云煙而遺憾。 6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。實施 第 4階段 擴展 六西格瑪管理法 失敗模式和影響分析（ FMEA) ?FMEA鑒別潛在的風險模式，并分配以權重級別 ?FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價 ?FMEA對有缺陷的產品或流程進行排序并著重于測的清除隱患 FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。 驗證 設計 Measure 定義 測量 分析 六西格瑪管理法 分析 – 概論 ? 從客戶需要或 CTQ中提煉設計需要 – 但需要了解市場標準和相應的競爭優(yōu)勢 – 沒有一成不變的事物 ? 對“世界水平”的產品進行定義 – 早日明確水平對比伙伴 – 水平對比過程是需要時間的 ? 誠實地對能力差別進行評估。 ? 開始認真考慮實施的問題 – 作用、任務、變