【正文】 域里的各個(gè)部門） 公司層次的管理者 業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務(wù)公司 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 耐克公司的崛起 分組討論： 耐克公司的企業(yè)遠(yuǎn)景、任務(wù)使命是什么？ 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，耐克公司設(shè)定了哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？ 1/19/2023 79 第二講 戰(zhàn)略分析 1 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 分析就是所謂診斷的過(guò)程 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 擬定戰(zhàn)略之前，要先知道身在何處？ …… 顧林納 (Larry Greiner) 的組織成長(zhǎng)模型 “在某一階段有效的管理慣例，也許會(huì)導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。 例： SONY索尼 “做行業(yè)一流”（改變過(guò)去低品質(zhì)印象） 過(guò)去的任務(wù) “生產(chǎn)用戶有用的而不僅僅是需要的” 現(xiàn)在的任務(wù) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 任務(wù)陳述（使命）的原則 對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求 內(nèi)容既考慮風(fēng)險(xiǎn)又考慮增長(zhǎng)空間 與眾不同 清楚易于理解 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 討論 ——遠(yuǎn)景與 任務(wù)（ 使命） 遠(yuǎn)景 – 成為一個(gè)地地道道的中國(guó)公司 —— 摩托羅拉（中國(guó)）公司。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長(zhǎng)，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)。 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。文字稿要求有： 本組討論成員及分工，成員排序由組長(zhǎng)根據(jù)案例討論的貢獻(xiàn)排定 明確的案例解答：答案的概要說(shuō)明和理論依據(jù)。 ，如果問(wèn)題是“推出何種產(chǎn)品？或賣給何種顧客？”，你的分析重點(diǎn)應(yīng)該在“市場(chǎng)趨勢(shì)”、“消費(fèi)者行為”、“競(jìng)爭(zhēng)情況”、“損益分析” ... ，要運(yùn)用知識(shí)！ 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)無(wú)法用已有的知識(shí)來(lái)分析時(shí)，趕快去吸收新知識(shí)，利用“智網(wǎng)”的資源，收集、分類、篩選、儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)化、運(yùn)用、創(chuàng)造你的知識(shí)、積累你的經(jīng)驗(yàn)。 案例討論的目的不是發(fā)現(xiàn)事實(shí)或解釋現(xiàn)象，而是要提出建議、制定決策。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 分組的方式 相似的背景 共同的目標(biāo) 不同的特長(zhǎng) 平等的交流 在小組里頭，尊重與思考每一個(gè)不同的意見表達(dá)，沒有一個(gè)是專家、老大。 ? 副組長(zhǎng) ：隨時(shí)補(bǔ)充最新的知識(shí)學(xué)習(xí)能量 。 為未來(lái)可能的挑戰(zhàn)做好伏筆，可以避免重蹈覆轍 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 案例分析技巧 快速瀏覽 一遍，從每一個(gè)段落的主題粗略歸納是什么樣的管理課題。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 問(wèn)題診斷的框架 尋找因果關(guān)系 尋找具有因果關(guān)系的要素、行為或任務(wù) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 問(wèn)題診斷的框架 將可能原因分類 把所有可能的原因按相似性進(jìn)行分類 預(yù)先的分類有助于綜合分析各種事實(shí) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 進(jìn)行問(wèn)題診斷 它的 現(xiàn)狀 如何？（即公司的現(xiàn)狀） 從邏輯上分析，它在 過(guò)去 是什么樣？（即過(guò)去一直做的） 它 應(yīng)該 是什么樣？（即為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必需要做的） 通過(guò) 與理想狀態(tài)的比較 ，論證變革的必要性或揭示現(xiàn)實(shí)的不足之處。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 案例分析 每一個(gè)案例都不可能是全面的、覆蓋了所有理論內(nèi)容，一般都有重點(diǎn)。 – 戰(zhàn)略目標(biāo)制定隨意而為，缺乏科學(xué)性。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 遠(yuǎn)景的四個(gè)內(nèi)容 社會(huì)人類受惠受益 公司繁榮興盛 員工敬業(yè)樂(lè)業(yè) 客戶心滿意足（最基本的） GE（ Welch） – Create the vision（創(chuàng)造） – Sell the vision（推銷給股東、員工、利益相關(guān)人） – Realise the vision（激勵(lì)各方實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長(zhǎng)。 – 一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價(jià)，卓越的顧客關(guān)懷，便利的定位和選址，全球的市場(chǎng)覆蓋 —— 麥當(dāng)勞 – 我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易得到交流的信息 —— ATT “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 目標(biāo) 財(cái)務(wù)上的 市場(chǎng)上的 生產(chǎn)上的 科研上的 人力上的 產(chǎn)品上的 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略目標(biāo) 收入增長(zhǎng) 利潤(rùn)增長(zhǎng) 提高股東的紅利 擴(kuò)大利潤(rùn)率 提高既有投資資本的回報(bào)率 獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（ EVA）方面的業(yè)績(jī) 強(qiáng)大的證券和信用評(píng)價(jià) 提高現(xiàn)金流 提高股票價(jià)值 獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 財(cái)務(wù)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余價(jià)值的最大化！ “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略目標(biāo) 回避風(fēng)險(xiǎn) 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 提高公司形象 市場(chǎng)份額 提高服務(wù)質(zhì)量 追求消費(fèi)者滿意度 技術(shù)或產(chǎn)品革新 拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場(chǎng)地理覆蓋面，增加銷售量 創(chuàng)造就業(yè) 除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出 平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。努梅特 （ Richard Rumelt）認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略，要符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： – 一致性： … – 協(xié)調(diào)性： … – 優(yōu)越性： … – 可行性： … 過(guò)去的戰(zhàn)略是否有對(duì)癥下藥？ 過(guò)去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？ “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五個(gè)階段 創(chuàng)業(yè)期 → 切入點(diǎn)？ 維持期 → 支撐點(diǎn)？ 發(fā)展期 → 成長(zhǎng)點(diǎn)？ 轉(zhuǎn)型期 → 突破點(diǎn)？ 永續(xù)經(jīng)營(yíng) → 長(zhǎng)青點(diǎn)？ “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 大環(huán)境分析 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 – G：地理上 – P：政治法律上 – E：經(jīng)濟(jì)上 – S：社會(huì)文化上 – T：科技、技術(shù)上 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 G： 地理上 – 地理位臵、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通 – 營(yíng)業(yè)地點(diǎn)、原料、周遭環(huán)境、停車位 – 歷史淵源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、集群現(xiàn)象 P：政治法律上 – 國(guó)內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策 – 國(guó)際政治、國(guó)際關(guān)系、國(guó)民意識(shí)、國(guó)際沖突（恐怖主義？） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 E： 經(jīng)濟(jì)上 – GNP、 GDP、人均收入、匯率、利率、成長(zhǎng)率、失業(yè)率、通膨率、儲(chǔ)蓄率 – 可支配所得、貧窮率、財(cái)富分配 S：社會(huì)文化上 – 宗教、歷史、價(jià)值觀、種族 – 人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭 – 教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時(shí)尚與輿論 T：科技、技術(shù)上 – 產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、自動(dòng)化、電腦化、替代品多 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì) 有利 vs 不利 重要 vs 不重要 長(zhǎng)期 vs 短期 高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 相關(guān)的問(wèn)題和思考 大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 /暫時(shí)性 對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有何新要求 書報(bào)、雜志、人、交易會(huì) 現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)受影響嗎 如何應(yīng)變 有何機(jī)會(huì)和威脅 如何掌握機(jī)會(huì)，應(yīng)付威脅 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 大趨勢(shì) 社會(huì)趨勢(shì) 消費(fèi)趨勢(shì) 經(jīng)營(yíng)趨勢(shì) 信息方便：由賣方市場(chǎng) → 買方市場(chǎng) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 經(jīng)營(yíng)趨勢(shì) 速度革命加快 創(chuàng)造便利措施 客層區(qū)分顯明 選擇豐富多樣 生活形態(tài)改變 折扣競(jìng)爭(zhēng)趨烈 提高附加價(jià)值 顧客服務(wù)至上 技術(shù)不斷創(chuàng)新 品質(zhì)需求提升 Robert B. Tucker January 1, 1991 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 波特五力模型 把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來(lái) 幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過(guò)度集中于企業(yè)的內(nèi)部 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 來(lái)自現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng) 分析條件： – 競(jìng)爭(zhēng)者多，規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力均相等 – 產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)緩慢，部分競(jìng)爭(zhēng)者企圖擴(kuò)大不惜一戰(zhàn) – 產(chǎn)品和服務(wù)差異很小 – 客戶的轉(zhuǎn)換成本很低 – 固定成本很高 – 產(chǎn)品壽命短，容易過(guò)時(shí) – 產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多 – 退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大 – 競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略、來(lái)歷和個(gè)性大不相同 – 現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價(jià)值 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 潛在進(jìn)入者的威脅 分析條件： – 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 – 產(chǎn)品差異化 – 資金需求 – 轉(zhuǎn)換成本很低 – 取得銷售渠道 – 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)程度 – 政府的政策 – 規(guī)模以外的成本因素。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 里斯、特勞特，《二十二條商規(guī)》 二十二條市場(chǎng)法則： （在補(bǔ)充材料內(nèi)，自行閱讀） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部自我分析 組織自我分析的步驟： – 價(jià)值鏈分析（波特的價(jià)值鏈） – 資源的利用控制分析 成本效率分析 有效性分析 – 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 – 結(jié)合環(huán)境分析之后，形成 SWOT（使用上最普遍） – 麥肯錫 7S、 GE九方格矩陣 （較不常用） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 組織自我分析的步驟 （ 1）價(jià)值鏈分析 繪制價(jià)值系統(tǒng)圖 – 行業(yè)價(jià)值鏈 – 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng) （ 2）資源的利用控制分析 （ 3）確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn) （ 4）確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的 供應(yīng)商的 價(jià)值鏈 客戶的價(jià)值鏈 （渠道的價(jià)值鏈） 消費(fèi)者的價(jià)值鏈 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈分析的要點(diǎn) 我們?yōu)檎麄€(gè)行業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值？ 我們要觀察行業(yè)價(jià)值鏈有什么變化？ 我們要決定需不需要移位？要移到哪里？ 例：原料 → 廠商 → 批發(fā)商 → 零售商 → 消費(fèi)者 自己 為下游創(chuàng)造？ 為上游創(chuàng)造？ “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈的移位 附加價(jià)值 深加工 原料 飼料廠 添加劑 中間商 養(yǎng)殖戶 屠宰場(chǎng) 出口 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購(gòu)作業(yè) 支持活動(dòng) 基本活動(dòng) 利 潤(rùn) 利 潤(rùn) 企業(yè)文化？ 內(nèi)部進(jìn)貨后勤作業(yè) 生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè) 出貨后勤作業(yè) 營(yíng)銷與銷售 售后服務(wù) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 IBM的價(jià)值鏈（例） 蘭色巨人 IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于其 覆蓋全球的強(qiáng)大組織體系 ，就 PC而言，它是相當(dāng)落后的， PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在 IBM手里。 沃爾瑪并非憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！盀槠浜诵母?jìng)爭(zhēng)力