【正文】 KPI, Key Performance Indicators）進行 定量 （即使其可以計算和測量）。 競爭優(yōu)勢： 比同行有更多的利潤 –低成本 –差異化 ：價值＞價格 –專門化 ：價值＞價格 –速度 –附加價值 ：期望值 “知識解決”學習小組 過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 英國戰(zhàn)略學家理查德 （美）里斯、特勞特，《定位》， 1981 “知識解決”學習小組 里斯、特勞特，《定位》 現(xiàn)在的公司太多，產品太多，市場上的噪音也太多。 競爭對手的定位 ：如果沒有空子可鉆，你就得 重新定位 來創(chuàng)造一個空子。但它們仍然以高價售出還受歡迎。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 進入 90年代，強調的是 全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理 哈佛大學 “知識解決”學習小組 當前的企業(yè)戰(zhàn)略的最新階段 全球化和知識化 許多著名的大公司都已經設立了 CKO的職位 不管這些公司身處何種行業(yè)，有著何種歷史。 “知識解決”學習小組 小結 通過價值鏈分析、 資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析） 、 資源與活動的平衡評估 ，從而發(fā)現(xiàn)內部優(yōu)勢與劣勢（ 結合環(huán)境分析之后形成 SWOT分析） – 列出關鍵內部優(yōu)勢，不超過 5條 – 列出關鍵內部劣勢，不超過 5條 “知識解決”學習小組 SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型） 機會 (O) 威脅 (T) 優(yōu)勢 (S) 劣勢 (W) 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 利用機會 彌補劣勢 利用優(yōu)勢 減輕威脅 減少劣勢 減輕威脅 Ansoff 安索夫， 1956 “知識解決”學習小組 SWOT分析步驟 列出公司關鍵外部機會 列出公司關鍵外部威脅 列出公司關鍵內部優(yōu)勢 列出公司關鍵內部劣勢 – 填寫 SO戰(zhàn)略（寫出類似 S1O2等作為依據(jù)） – 填寫 ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） “知識解決”學習小組 SWOT 要點 產生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略 優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅盡量簡潔 主要采取 SO或 ST或 WO或 WT – 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補或忽視劣勢 – 局限：未考慮將來環(huán)境變化與內部培育 “知識解決”學習小組 SWOT模型 機會 威脅 優(yōu)勢 劣勢 增長戰(zhàn)略 ?加強型 ?忽略劣勢 ?產品開發(fā) ?彌補劣勢 ?內部管理 防御戰(zhàn)略 ?改變產品 /市場 ?榨取 ?撤退 回避威脅 ?新細分市場 ?進入新地區(qū) 克服威脅 ?一體化 ?多元化 “知識解決”學習小組 6 9 1 2 4 7 5 3 8 增長 建立 堅持 保持 收獲 剝離 高 中 低 機會 強 中 弱 優(yōu)勢 “知識解決”學習小組 SWOT分析 （例：某 ISP公司） ?品牌 ?行業(yè)熟悉 ?研發(fā)水平有限 ?財務狀況不良 ?缺乏服務意識 ?人力資源管理落后 ?政策開放 ?產業(yè)高速增長 ?網絡成為時尚 ?無替代風險 利用品牌繼續(xù)提供 ISP相關服務； 開發(fā)增殖服務 跟蹤技術發(fā)展，提高研發(fā)水平； 適度控制投資力度 重視制度建設，重塑企業(yè)文。每個個體都必須通過經驗再次創(chuàng)造他的行動能力和事實 Sveiby（ 1994， 1997） 組織中的個人通過他們的能力創(chuàng)造價值的途徑： – 外在的： 外部結構 （包括與客戶和供應商的關系，企業(yè)的聲譽和形象 ） – 內在的： 內部結構（ 包括專利權、觀念、模式、計算機系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內部網絡，文化或者精神 ） 個人能力 （包括專業(yè)人員和技術人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領域工作的人 ） “知識解決”學習小組 知識資本的運用 對于一個非常依賴個人的組織來說，最有價值的員工離開了，至少部分內部和外部結構還可能原封不動地留在公司，它們對于新的開始來說可以起到一個平臺的作用 舉例來說，如果汽車公司管理者引導他們的員工向內部努力，他們就會創(chuàng)造出有形的結構，比如機器和工具，以及無形的結構，比如更好的流程，產品的新設計?！暗统杀尽爸皇且环N結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力 —— 核心競爭力。 “知識解決”學習小組 IBM的企業(yè)內部價值鏈 基礎 人力 研發(fā) 采購 進貨 生產 產品儲運 市場營銷 服務 全球跨國公司體系與世界公司財團 終身 雇傭 強大 科研 強大的 軟件能力 雇員以營 銷為中心 控股 CPU 生產商 優(yōu)質服務信譽 豐富的推銷經驗 與多數(shù)公司好的 銷售關系 詳盡服 務訓練 “知識解決”學習小組 企業(yè)內部價值鏈的要點 找到一兩項最重要的價值活動 要為所有的價值活動作出改革或改良 改革和改良的方向： –為企業(yè)創(chuàng)造價值 –為企業(yè)降低成本 –為企業(yè)提高滿意度 “知識解決”學習小組 改造價值鏈的工具 工業(yè)工程（ .） 企業(yè)再造（ BPR） 價值工程（ .） 六西格瑪（ 6Sigma） “知識解決”學習小組 成本效率分析 “知識解決”學習小組 有效性分析 ?顧客要求 ?質量水平 ?商品特征 ?品牌喜好 ?價格敏感程度 ?服務期望 ?交貨要求 ?關系、信用 顧客要求 ?設計、品管能力及產品定位 ?研發(fā)、情報收集能力及產品特征 ?溝通、廣告、促銷活動及品牌定位 ?與顧客間溝通能力及價格定位 ?服務表現(xiàn)、員工素質、管理及制度 ?供應商關系、庫存水平及管理制度 ?溝通能力、財務狀況及地點 企業(yè)能力 符合程度 “知識解決”學習小組 資源與活動的平衡評估 BCG矩陣（產品 /事業(yè)單位） GE九方格矩陣（事業(yè)單位） 企業(yè) /產品生命周期 資源如何分配？ （人、物、財、時間、空間、科技） 取舍？ （提供、使用、放棄、維持現(xiàn)狀） “知識解決”學習小組 麥肯錫的 7S理論 Shared values價值觀 Strategies戰(zhàn)略 Systems系統(tǒng)、制度 Structures結構 Staffs人才技術 Skills技術 Styles作風 缺乏資源的分析 缺乏價值鏈的分析 “知識解決”學習小組 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） 維持地位 選擇細分市場大力投入 減少投資 選擇細分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴大投資， 謀求主導地位 市場細分以追求主導地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產業(yè)吸引力 中 中 “知識解決”學習小組 SWOT分析 列出組織的 強點 (S)和 弱點 (W) 配合外部環(huán)境分析所提及的 機會 (O)和 威脅(T)，形成 SWOT分析 “知識解決”學習小組 確認核心競爭能力 企業(yè)內部必須擁有的無形資產或能力，這種資產或能力可以 加強 組織的強處以取得優(yōu)勢，也可以 彌補 組織的弱點或減少強大對手的威脅 – 例如：創(chuàng)新、品牌建立、市場開拓、留才能力 … “知識解決”學習小組 關于核心競爭力討論 通過核心競爭能力確定的業(yè)務稱核心業(yè)務，是不能外包的 不能正確界定核心業(yè)務 新的核心能力還未成熟前就誤認為“已經有了新的核心能力 過分延長核心能力危險 核心能力也會發(fā)生變化 – 過去：土地、資產、資本、勞動力 – 現(xiàn)在：信息、技術、知識、全球化 “知識解決”學習小組 核心競爭力 → 持續(xù)競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略的目的：真正獲得 持續(xù)競爭優(yōu)勢 ，而不是比較競爭優(yōu)勢 比較競爭優(yōu)勢 是對資源、對機會與變化的把握，而 持續(xù)競爭優(yōu)勢 是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作 比較競爭優(yōu)勢指的是與其他競爭對手相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內在的支撐能力。但它 遍及全球的組織結構和服務維修網絡 ，以及多年來建立的 “高質量服務”的信譽 卻是其它公司所不及。 領導者的定位：要想成為領導者，就必須 第一個進入 預期客戶 的頭腦。例如：專利技術、原料來源、政府補助、較佳地點、低成本資產 – 學習、經驗曲線 – 進入的阻擋價格 – 產業(yè)吸引力、報酬力、競爭力 “知識解決”學習小組 替代品的威脅 分析條件： – 產品本身容易被替代（或是品牌替代） – 產品“服務”的價值 – 產品的環(huán)境友善性 – 替代品的價格與品質有不斷改進的趨勢，而可能淘汰原有產品 – 替代品乃賺取高利潤的產業(yè)所供應 – 替代品提供購買者或使用者較高的利益或價值 – 購買者的轉換成本低 – 消費替代品的技術性突破和相關產品的改良 “知識解決”學習小組 供應商的談判力 分析條件： – 少數(shù)幾家大型供應商主宰供應市場 – 供應商的產品是獨特的 – 購買者的轉換成本很高 – 供應商擁有全部情報 – 供應商很容易向前整合而進入購買者的產業(yè) – 購買者不是供應商產業(yè)的重要顧客 – 供應商的產品是購買方的重要投入品 “知識解決”學習小組 購買者的談判力 分析條件： – 購買者的數(shù)目比銷售者少 – 購買量很大 – 所購的產品沒有多大差異，規(guī)格不多 – 購買產品的價值占購買者成本相當重要的比例 – 所購產品的品質不太重要，價格較重要 – 重要替代品或供應商容易找到 – 購買者容易向后整合而進入供應者產業(yè) – 轉換成本低 – 購買者擁有全部情報 “知識解決”學習小組 波特產業(yè)分析的重點 同時考慮現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力 引進替代品觀念，讓企業(yè)更注重產品開發(fā)，延長企業(yè)生命 有助于企業(yè)認清面對的競爭實質、相對優(yōu)勢與弱勢 “知識解決”學習小組 波特產業(yè)分析的局限 不適用于壟斷型行業(yè) 忽略產品的生命周期 未考慮到更大的宏觀因素 忽略短期因素的影響 缺乏動態(tài)分析 沒有考慮互補企業(yè)的影響 “知識解決”學習小組 競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉變 動態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài) “知識解決”學習小組 動態(tài)競爭的推動力 經濟國際化 可以導致資源更加容易地跨國流動 市場全球化 正在消除各種市場進入的障礙 技術創(chuàng)新速度的加快 大大地提高老企業(yè)技術進步的難度和新企業(yè)實現(xiàn)超越的容易程度 信息、通信和運輸技術的現(xiàn)代化 提高了企業(yè)學習、模仿和互動的速度 “知識解決”學習小組 動態(tài)競爭的影響 使競爭對手之間越來越難于形成默契 動態(tài)競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的 動態(tài)競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響（弱肉強食、適者生存） “知識解決”學習小組 動態(tài)競爭的改變 動態(tài)競爭條件 – 競爭優(yōu)勢的可保持性降低 – 制定競爭戰(zhàn)略所關注的重點是：競爭互動 （例如對手的快速反擊） 靜態(tài)競爭條件 – 競爭優(yōu)勢的可保持性比較高 – 制定競爭戰(zhàn)略所關注的重點是：行業(yè)選擇和定位 “知識解決”學習小組 動態(tài)競爭的應變 通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢： – 自動過時 – 模仿和學習 – 改變游戲規(guī)則 – “互動”代替“行動” ：在互動中尋求暫時優(yōu)勢