【正文】 關鍵風險因素 發(fā)生概率 P 影響嚴重性 S 事先檢測能力 D 風險概率系數(shù) RPN=P*S*D 政局動蕩 地震 洪水 火災 自然災害 工程事故 技術不適用 團隊關鍵人員損失 人員工資增加 /通貨膨脹 匯率波動 項目風險預測表主要是用于比較項目與項目、因素與因素之間的相對風險狀況。但各分項目費用的支出要經(jīng)過項目經(jīng)理審批 人力資源 根據(jù)項目工作范圍、時間進度、費用要求和考核標準對項目崗位和工作性質(zhì)進行分析，提出項目實施人員資源配置方案 工作標準 將項目的總體工作標準、不同階段的工作標準以及各分項目的總體工作標準、不同階段的工作標準進行定量化，明確考核人、責任人和監(jiān)督人，定期或不定期對工作標準進行考核 項目運作管理 項目計劃 項目實施計劃 項目過程管理 項目考核 /評審 主要要素 主要內(nèi)容 建議 解決的問題 項目運作是否良好？項目計劃是否合理？項目的責任人、考核人是誰？項目的風險有多大？能不能預期完成任務？ ?總經(jīng)理參與項目投標和分包項目招標過程中重要商務談判 ?負責簽定項目承包合同和分包項目合同 合同風險管理 合同目標管理 項目經(jīng)理根據(jù)各分包項目的規(guī)模、特點和實施要求，與各分包商簽定項目承包合同，在合同條款中明確項目總體考核指標和項目分階段考核指標，并在合同外簽定合同補充文件（具有法律效力）即項目責任人、考核人、被考核人及項目驗收標準 項目進度款管理 ?項目經(jīng)理組織簽定分包項目進度款協(xié)議（由總經(jīng)理負責與分包商簽定協(xié)議）。 項目風險預測：風險發(fā)生概率 發(fā)生的概率 可能發(fā)生的比率 等級 極高：發(fā)生的幾率是肯定的 ≧ 189。 4. 收集 、 整理并完善供應市場信息 。 5. 負責配合成套項目的實施工作。 缺乏有實力的長期合作者 競爭對手品牌度高 ?中國大型國有公司品牌知名度高 ?國際大公司也積極介入該地區(qū)的項目投標 策略二： 在中東、東南亞建立穩(wěn)固而密切的代理關系 原因 舉措（如何實現(xiàn)） ?成套項目受政策、環(huán)境、社會因素影響多，必須對當?shù)厍闆r十分了解 ?到國外的差旅費用高，很難經(jīng)常性的到達當?shù)厥袌? ?公司資源有限，成套項目技術的投入大，收益卻難以確定 ?目標市場集中在公司銷售比較成熟的地區(qū)，尤其是與中國有傳統(tǒng)友好關系的國家。 原因 舉措（如何實現(xiàn)） ?中東、東南亞發(fā)展中國家地區(qū)的項目市場成熟度低，價格敏感度高 ?發(fā)展中國家項目的技術要求相對較低 ?中國與許多發(fā)展中國家有傳統(tǒng)友好關系 ?發(fā)展中國家的建設投入大，市場潛力大 ?選擇適當?shù)膶I(yè)媒介進行宣傳 ?盡快借助華能的品牌宣傳出寧波華能國貿(mào)自己的工程品牌 ?選擇樣板工程，創(chuàng)良好信譽、優(yōu)秀技術、成本低廉形象 ?與相關國家水相關部門保持緊密聯(lián)系，及時了解和掌握信息 策略一： 在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌 ? 風險來源 主要風險 目標國家的項目不穩(wěn)定 目標市場小，項目來源不穩(wěn)定 品牌運作風險 部分國家政局不穩(wěn)，戰(zhàn)爭和動亂頻繁 部分國家經(jīng)濟起伏較大，物價和匯率波動大。 4. 負責成套業(yè)務代理商和合作伙伴開發(fā)與管理。 3. 選擇 、 考核和管理供應商 ， 建立長期互惠互利的合作關系 ， 建立供應商檔案 。通過它，我們可以知道項目的相對風險大小，同時，也可以知道項目實施過程中最大風險是什么，項目成功的關鍵因素是什么。項目進度款額度原則上控制在 2050%，主要根據(jù)項目的規(guī)模、投資額、項目難度（技術、施工等）等因素綜合考慮 ?項目進度額度發(fā)放按項目施工階段、每階段的施工進度分批發(fā)放，而且要跟蹤和監(jiān)督資金的使用情況，如果發(fā)現(xiàn)意外情況，及時終止項目的資金劃撥 ?項目經(jīng)理定期與分包商研討項目資金的使用計劃，提高項目資金的使用效率 項目過程控制 項目工作范圍 ?項目經(jīng)理根據(jù)項目實施計劃方案要求，對項目的工作范圍進行分解，把項目責任落實到每一個項目成員 ?根據(jù)工作范圍明確每個人的職責、權限、工作內(nèi)容、工作方法、作業(yè)流程、考核指標、考核標準和考核時間區(qū)間等 ?建立項目業(yè)務運作體系、考核體系、監(jiān)督體系，完善業(yè)務流程和信息反饋流程 ?實行項目經(jīng)理負責制， ?給項目經(jīng)理一定的行政、人事決策權 ?樹立項目經(jīng)理權威 ?公司給項目運作資金和管理上的積極支持 ?同時項目經(jīng)理要定期（一個星期）以項目報告形式向公司匯報項目情況 ?財務部建立項目實施獨立帳戶，負責財務監(jiān)控 項目成本 ?公司對項目經(jīng)理負責考核項目總體成本、項目分階段成本 ?項目經(jīng)理根據(jù)項目總體預算成本，進行預算各分包項目成本，并將成本考核指標落實到具體項目成員，定期跟蹤考核 項目進度 ?項目經(jīng)理按項目實施方案和項目分階段進度要求，定期與分包商經(jīng)理召開工程進度協(xié)調(diào)會，共同研討項目解決方案 ?負責分包項目的項目成員，負責監(jiān)控項目實施進度，并做好項目質(zhì)量監(jiān)控日志，定期向項目經(jīng)理匯報，發(fā)現(xiàn)意外事件及時向項目經(jīng)理匯報 項目績效 ?在項目成員中成立項目專家小組，負責對分包商的項目工程質(zhì)量進行過程質(zhì)量、最終質(zhì)量驗收 ?項目經(jīng)理定期與分包商經(jīng)理或項目施工負責人召開項目施工協(xié)調(diào)會，跟蹤項目的施工進度，監(jiān)控項目的施工質(zhì)量 ?委派項目成員負責分包商的現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)和監(jiān)督，每天形成工程日志定期向項目經(jīng)理匯報 目錄 成套業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 成套業(yè)務組織結構設計 成套業(yè)務管理模式 成套業(yè)務流程 投標管理流程 成套投標 業(yè)務員 內(nèi)部專家組 投標項目組 投標管理 委員會 投標決策 可行？ 否 是 購買標書 組建項目小組 初步可行性分析報告 初步評估 綜合評估 投標草案 準備標書 總經(jīng)理 開投標保函 簽訂投標協(xié)議 審批 審核 財務 跟蹤、協(xié)助 審批 獲得需求信息 投標 審核 中標后管理流程 總經(jīng)理 投標項目組 專家組 財務部 合同草案 修改合同 中標確認 協(xié)助 準備業(yè)主合同 中標書簽收 中標書簽收 業(yè)主 協(xié)助 傳遞合同 簽字 審核 辦公室 審批 否決 通過 簽字 接收 審核 談判 所有資料 及合同備案 收到中標通知書 合同發(fā)包管理流程 發(fā)包對象 實施項目組 專家組 評審 財務 辦公室 總經(jīng)理 通過？ 否 是 方案與報價 發(fā)包 協(xié)助 確定發(fā)包內(nèi)容 篩選發(fā)包對象 審核 審核 起草合同 協(xié)助 協(xié)助 簽字 審批 通過 不通過 回簽 實施 存檔 分析與業(yè)主的合同