【正文】 建立一套與財(cái)務(wù)管理發(fā)展相匹配的工作程序是使財(cái)務(wù)管理發(fā)揮作用最大化的 強(qiáng)力支撐。從財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨 勢(shì)來看，財(cái)務(wù)管理已從集團(tuán)內(nèi)部逐漸蔓延于整個(gè)供應(yīng)鏈，所以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的全 面管理已經(jīng)勢(shì)在必行。昆侖燃 氣采取戰(zhàn)略與投資管控、資金與財(cái)務(wù)管控、合同與法律管控、招標(biāo)與采購(gòu)管控及 內(nèi)部監(jiān)督管控等方式，將精細(xì)化管理落實(shí)到生產(chǎn)和管理中的方方面面，有效地提 升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理 之所以具有復(fù)雜性，在很大程度上是由復(fù)雜的集團(tuán)業(yè)務(wù)決定的。如果得不到他們的認(rèn)可與支持， 那么再先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式也將無法為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。分公司如在實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生財(cái) 務(wù)方面的一些偏差，總公司可適度調(diào)整，保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的順利完成?？偣緦?duì)下屬子公司開立銀行賬戶需要統(tǒng)一的 管理與控制，避免出現(xiàn)下屬子公司私自開立銀行基本帳戶，并從基本帳戶截留現(xiàn) 金的情況，如下屬公司因業(yè)務(wù)需要開立銀行帳戶必須經(jīng)總公司批復(fù)，并將其賬戶 納入總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)于戰(zhàn)略成本管理而言，預(yù)算管理只是其中的一點(diǎn)，而全面預(yù)算管理 是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本所必須的工具和不可缺少的經(jīng)濟(jì)手段，而預(yù)算管理又是戰(zhàn)略成本 29 管理所不可缺少的內(nèi)容。 使用預(yù)算手段控制成本管理是預(yù)算作用的初步標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的作用還包括實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略謀劃的實(shí)施，并且在實(shí)施戰(zhàn)略中有效控制使用的成本指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 統(tǒng)一管理，使得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能有所提高，擴(kuò)大市場(chǎng)占有的份額。 預(yù)算還可以增進(jìn)配合加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，在編制和完成的過程中，使企業(yè)內(nèi)部各 部門之間達(dá)到有效運(yùn)作，并且可以通過預(yù)算指標(biāo)的完成情況制定相應(yīng)的懲罰制度， 從而促進(jìn)提高工作效率，激勵(lì)員工工作積極性，從而達(dá)到企業(yè)優(yōu)化配置的目的?？梢哉f有一半以上的企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理時(shí)都忽視了 對(duì)存貨和現(xiàn)金的預(yù)算管理；同時(shí)不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三 分之一以上，更甚者還有很多自以為在全面預(yù)算上做得比較好的企業(yè)，真正考察 其內(nèi)容，可以發(fā) 現(xiàn)其覆蓋面只是一部分，沒有達(dá)到 100%。預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的紐帶，股東會(huì)行使批準(zhǔn)權(quán)，董事會(huì)行使制 定權(quán)，總經(jīng)理行使執(zhí)行權(quán)。 預(yù)算管理在如今的社會(huì)財(cái)務(wù)管理制度下，是最基本的客觀要求。它可以 監(jiān)控預(yù)期目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制成本開支，并能預(yù)測(cè)企業(yè)的資金流向和利 潤(rùn)。另一方面能夠有效配合公司管理人員 進(jìn)行管理，對(duì)于董事會(huì)、管理層人員開展工作，具有較大的協(xié)助支持，可形成管 23 理的合力，提升管理的力度。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，要做好對(duì)目前已掌握信息 的有效、快速的傳遞，同時(shí)充分利用這些信息資源，不斷進(jìn)行有效，優(yōu)質(zhì)信息的 篩選，再把這些信息應(yīng)用在整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程中。 對(duì)昆侖燃?xì)夤緛碇v，在我們的財(cái)務(wù)管理中如何充分發(fā)揮成本集成管理的作 22 用是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重中之重。特別是結(jié)構(gòu)性缺員和高層次管理與專業(yè)技術(shù)人才不足 的矛盾比較突出。國(guó)家發(fā)改委去年底在兩廣試點(diǎn)價(jià)格改革，天然 氣價(jià)格將與國(guó)際接軌、逐步提高，加大了銷售和市場(chǎng)開發(fā)的壓力。一是原材料、備品備件等存貨呆滯積壓，無法變現(xiàn)。昆 侖燃?xì)夤緩V大干部員工按照中石油集團(tuán)公司“脫一層皮，啃一塊硬骨頭，殺出一 條血路”的要求，經(jīng)過三年多的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展第一階段的任務(wù)。公司注 冊(cè)資本金 。本著合作發(fā)展、互利共贏的原則，昆侖燃?xì)夤? 司重視 與國(guó)內(nèi)燃?xì)馄髽I(yè)之間的合作，現(xiàn)已與多家知名燃?xì)夤鹃_展了合作、共同 發(fā)展。城市燃?xì)馄髽I(yè)具有一定區(qū)域壟斷性的性質(zhì)和地位，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理 工作不同于一般的企業(yè)。主要是非民用戶由于其自身經(jīng)營(yíng)效益不良，拖欠燃?xì)? 款的金額加大，拖欠時(shí)間拉長(zhǎng)甚至出現(xiàn)欠費(fèi)不付，企業(yè)面臨的呆帳壞賬損失風(fēng)險(xiǎn) 加大；四是企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目擴(kuò)張，資產(chǎn)負(fù)債率超過企業(yè)實(shí)際承受能力；五是 生產(chǎn)原 材料價(jià)格居高不下，而燃?xì)獬善蜂N售價(jià)由當(dāng)?shù)卣拔飪r(jià)部門監(jiān)管，長(zhǎng)期低于原 材料價(jià)格，形成燃?xì)怃N售價(jià)與原材料價(jià)格的倒掛，企業(yè)赤字壓力日益凸顯。追求速度，容易在市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目收購(gòu)、 工程建設(shè)等方面出現(xiàn)趕工現(xiàn)象，影響本質(zhì)安全。 集成化的員工管理，關(guān)鍵是要不斷發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，做到物盡其用， 人盡其能。但 是，考察 過去的成本管理法，都是注重在生產(chǎn)過程中的成本支出的管理模式。 第一，審計(jì)是監(jiān)督的一個(gè)程序、是諸多管理工作中不可或缺的一 部分。 根據(jù)以上所述，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)是監(jiān)督員、醫(yī)生的定位較為合理，為我們今后 審計(jì)公司提供了新的視野，可以結(jié)合目前所感知到的審計(jì)的作用，對(duì)審計(jì)工作進(jìn) 行改良和創(chuàng)新，使之更加適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，和企業(yè)的需要。 看看我們的企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理上是不是也存在不同程度的問題？可能大多數(shù) 企業(yè)認(rèn)為資金問題是最大的問題，其實(shí)透過現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說， 成本問題才是關(guān)鍵的問題，并不是資金問題，成本問題解決了，資金問題也就解 決了。尤其是我 國(guó)加入 WTO以后，無論是復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境還是我國(guó)政治經(jīng)濟(jì)體制改革以后帶來的 國(guó)內(nèi)環(huán)境，都使我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯下降。 預(yù)算的協(xié)調(diào)各方關(guān)系的有效辦法，企業(yè)想要發(fā)展，內(nèi)部之間的配合溝通 尤為重要，預(yù)算使內(nèi)部各方能夠及時(shí)交流研究商討各項(xiàng)指標(biāo)，達(dá)到融洽團(tuán)結(jié)的目 的。其實(shí)，如果成本預(yù)算管理真正起到作用，資 金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會(huì)受控。 我們通常的成本管理就是對(duì)事后分析，事前事中無控制，無管理，但對(duì)數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析再指導(dǎo)工作，其作用是很小的。表現(xiàn)以下： （ 1）預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)資金的及時(shí)到位，收支得到全面控制。 企業(yè)任務(wù)目標(biāo)完成的效率的質(zhì)量是預(yù)算體系作用發(fā)揮大小的檢驗(yàn)標(biāo)尺，任何 一項(xiàng)資金運(yùn)作工作都離不開預(yù)算的強(qiáng)力支撐，使用好預(yù)算可以事半功倍。 籌資管理。除此之外，其條件還包括董事會(huì)及高層管理者的認(rèn)可和支持、企業(yè)文化建設(shè)、 收集各類財(cái)務(wù)信息 、建立與完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理一體化 等方面的內(nèi)容。 財(cái)務(wù)集成管理不同于一般的管理項(xiàng)目 ,它涉及到公司方方面面 ,涉及到某些 工作的非常細(xì)小的流轉(zhuǎn)關(guān)節(jié)。 昆侖燃?xì)夤疽呀?jīng)使用財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理，通過該系統(tǒng)可以 掌握旗下子公司經(jīng)營(yíng)情況，財(cái)務(wù)管理情況，更加便捷的實(shí)現(xiàn)監(jiān)控，并且節(jié)約了大 量的人工成本。這種內(nèi)部財(cái)務(wù)集成，可以極大地縮減集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出以及各項(xiàng)勞務(wù)支出， 增加集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。只有集成化的財(cái)務(wù)管理模式，才能 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中贏得一席之地，這也是昆侖燃?xì)夤景l(fā)展的必由之路。首先，要建設(shè)流程型群體，重組企業(yè)內(nèi)部工作流程， 努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理 的一體化；其次，要完善產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)鏈，再造 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與整條供應(yīng)鏈的一體化。 集團(tuán)總部與各下級(jí)公司的所有資金活動(dòng)必須受集團(tuán)總部的約束和控制，要想 使各項(xiàng)工作取得成效，必須建立好一個(gè)有效的管理機(jī)制，營(yíng)造出良好的環(huán)境。為了克服官僚主義，可 以推行“扁平式”管理模式，盡量增加底層的員工數(shù)量，減少中間管理層的人數(shù)， 提高員工的工作熱情。集團(tuán)總部通過實(shí)行會(huì)計(jì)主管委派、財(cái)務(wù)人員集中管理 制度，企業(yè)集團(tuán)能更好的來監(jiān)督、控制各成員企業(yè)的重大 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)。 為了更好的監(jiān)督和 控制下屬公司的財(cái)務(wù)工作，總部通常會(huì)委派會(huì)計(jì)師進(jìn)行審 查工作，一方面行使的是總部的管理責(zé)任和權(quán)利，另一方面也能夠更加深入透徹 的了解下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，為管理決策提供有效依據(jù)。要在控制與發(fā)展之間尋求一個(gè)最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展 之中有 控制，控制之中求發(fā)展，使二者緊密地結(jié)合在一起，從而達(dá)到效能最大化 的目標(biāo)。要盡可能建立清晰明確的財(cái)會(huì)核算 程序，保證每一項(xiàng)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)都能按照既定的程序規(guī)定來進(jìn)行。 五、探索在企業(yè)中建 立財(cái)務(wù)預(yù)算管理委