【正文】 織結構分為三個層次，最高層為法國農(nóng)業(yè)信貸銀行中央銀行，中間層為４８個區(qū) 域銀行，最下層為２６７２個地方銀行；德意志銀行的縱向組織機構也 分為三層，一是總部或管理中心，二是１８個管理行，三是管理行下 屬的分行１４。 ２、中間輔助層——主要扮演傳達、溝通信息的角色，承擔一些 非關鍵性責任和維修服務工作，目前該類人員越來越少。 ３、輔助執(zhí)行機構——服務于最高層和核心執(zhí)行機構的機構。 特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有 效。在發(fā)達的內部信息管理系統(tǒng)支持下，傳統(tǒng)銀行業(yè)的組織形式開始由多 層級組織向扁平式組織轉變，同時舍棄以功能分工的組織方式，改以 流程為導向，重新進行業(yè)務流程整合。（４）創(chuàng)造性的“團隊”受到鼓勵。 上述企業(yè)如此，銀行也不例外。 信息時代下，科學技術進步使科層組織賴以生存的物質基礎正在 漸漸消失，這就迫使科層式組織結構必然要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)向扁平式 組織結構的轉型。（２）信息溝通的低效化。信息技術特別是 網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)以及信息的層出不窮，正在沖突傳統(tǒng)的分工概念。統(tǒng)籌式也稱計劃式。它將 導致組織結構、組織文化和信息技術的同時變更，并且在服務質量、 生產(chǎn)成本和反應速度方面引起績效的重大改進。３ ３任浩：《現(xiàn)代企業(yè)組織設計》．清華大學出版社，２００５年Ｐ２０２ —８．． 圖１高聳型與扁平型組織形態(tài) 表１高聳型組織與扁平型組織特征４組織名稱 特點 典型的組織 結構 發(fā)展趨勢 優(yōu)點 直線一職能制組織結構 高聳型組織 管理幅度窄，管理層次多，權力相對集中 扁平型組織 管理幅度寬，管理層次少，權力相對分散 流程型組織結構 網(wǎng)絡型組織結構 由高聳型組織向扁平形組織過度，扁平型組織將占據(jù)主導地位 １．便于管理人員，集中管理，并對下屬實行 嚴格控制 ２．組織成員間職責分明、等級森嚴、穩(wěn)定性 程度高 ３．組織層次多，為下屬提供了更多的晉升機會 ３．管理人員少，管理費用低 少，有利于高層領導對基層的了解 １．能夠對外部環(huán)境變化作出靈活的反應 ２．由于管理人員較少，信息傳遞快，失真 缺點 １．管理人員多，茄大了管理費用 ２．管理層次多，信息傳遞幔，容易造成失真， 管理難度加大 ３．對外部環(huán)境變化反應遲鈍 １．高層管理人員管理幅度大，造成管理人 員工作負荷重，精力分散 ２．對管理人員及下屬的素質要求較高 ３．同級之間的協(xié)調難度加大 四、組織扁平化的實施途徑和步驟 組織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。在管理活動中，如上下級意見能及時交流，左右關系能協(xié)調 配合，就有利于擴大管理面。在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，管理層 次就減少；管理幅度減少，則管理層次增多。管理層次的設計代表了組織的縱 向結構，縱向分工的目的是解決組織管理權限的問題，因為每個管理 者的能力、精力與時間都是有限的，主管人員為有效地領導下屬，必 須考慮能有效地管理直接下屬的人數(shù)問題。從組織的最上層總經(jīng)理 開始往下直到最基層，傳統(tǒng)組織結構的指揮系鏈像一座金字塔?，F(xiàn)代扁平化組織結構理論，是對傳統(tǒng)科層化組織結構理論的否定，它強調： １、系統(tǒng)。按照法約爾的理論，上級不 能越級指揮，下級不能越級請示匯報。 第一章商業(yè)銀行組織扁平化概述９０年代以來，西方企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，多 層次的“金字塔”型科層組織已顯得笨重、遲緩、缺乏靈活性，而逐 漸被一種扁平化的組織機構所替代。 論文的基本思路和邏輯結構本文首先通過介紹傳統(tǒng)管理學中比較常見的組織理論，介紹一些 背景知識，引導大家對組織扁平化以及國有商業(yè)銀行組織扁平化再造 進行思考，通過比較傳統(tǒng)層級組織和扁平組織的優(yōu)劣，使其在推進此 項改革上形成共識。這一創(chuàng)新的網(wǎng)點管理模式減少了管理層次，縮短了管理半徑， 實現(xiàn)“零距離”接觸，能促進決策、信息的傳遞和反饋速度，使各項 決策、措施能及時落實到位，也更符合國有商業(yè)銀行“統(tǒng)一法人制度” 下集約化經(jīng)營的有關要求。一 方面資源層層分割，不能集中發(fā)揮效用，大量崗位重疊；另一方面， 分權的組織結構增加銀行內部交易成本，使銀行內部管理費用不斷攀 升。 ｒ吶西州立大學金融學教授Ｄ．Ｂ．格拉迪（美）曾 經(jīng)強調指出，金融事業(yè)未來的發(fā)展，關鍵在于加強戰(zhàn)略上的計劃性和 組織上的靈活性。論文通過目標變量選擇、樣本數(shù)據(jù)收集、相關變量 的單位根檢驗，構造出幾個變量間的線性方程，并通過分析變量間關系得出組織扁平化對提高商業(yè)銀行管理效率、提升經(jīng)營層次有推動作 用這一結論。商業(yè)組織扁平 化是近年來國內銀行業(yè)改革的新課題，有關此領域的研究甚少，且多 為定性研究，用實證的方法進行系統(tǒng)描述的文章不多見。制定與業(yè)務流程相配套的經(jīng)營績效考核是該行組織 結構扁平化順利實施的有力保障。第一節(jié)一開始便明確指出目前國有商業(yè)銀行的種 種弊端，從而得出了其組織現(xiàn)狀迫切需要變革的結論。內容摘要一、論文的主要內容及觀點 在金融自由化、金融國際化、金融信息化的發(fā)展趨勢下，商業(yè) 銀行的組織變革，是面對日益變化的經(jīng)營環(huán)境所做出的一種積極的 變革措施，究其實質是銀行經(jīng)營范式的一種轉換，它不僅包括銀行 組織管理模式的變革，還包括核心業(yè)務流程及業(yè)績評價體系的重新 構造，涉及到銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價值觀等多因素的變革 和適應性。人員管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會導致新人對市場、環(huán)境和客戶了解不夠。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結構的優(yōu)點由于網(wǎng)點覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設備，形成服務網(wǎng)絡，具有為客戶提供全面、高質量的金融服務、實現(xiàn)規(guī)模效益的潛能。筆者在本文中對國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結構形式與扁平化模式改革進行了論述。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續(xù)至今。在經(jīng)濟和市場條件比較穩(wěn)定的時期運行比較順暢。在業(yè)務職能管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。在具體結構安排上，論 文共分五章，按照商業(yè)銀行組織扁平化概述——定性分析——案例分 析——組織扁平化效果的實證研究——問題及對策為主線展開。關于目前國有商業(yè)銀行組 織扁平化的定位，論文認為以二級分行為基本核算單位是扁平化管理 的機構定位。扁平化的組織結構、業(yè)務流 程和激勵機制使該行以嶄新的姿態(tài)步入跨越式發(fā)展的快車道。本文從國有商業(yè)銀行二級分行這一 微觀視角進行分析說明，并通過案例銀行扁平化效果這個側面對改 革的必要性和可行性給予充分肯定。真正的扁平化管理模式只有兩個層次，即一 個管理層和一個經(jīng)營層，對應到銀行就是總行和分行兩個層次，此外再別無其他經(jīng)營管理層次。 我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結構是總分行制下典型的直線或直 接職能式組織結構，主要通過業(yè)務分工、業(yè)務部門化、嚴格的管理等 級層次及嚴格的業(yè)務標準等方式把員工組織起來為實現(xiàn)銀行目標而 共同努力。 相對于國有銀行傳統(tǒng)的“總行一分行一支行一網(wǎng)點”這一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的優(yōu)點是顯而易見的。為此，本文著眼于對我 國國有商業(yè)銀行組織扁平化進行分析與研究，在對其主體進行恰當定 位的基礎上，從實證的角度對國有商業(yè)銀行二級分行實施組織扁平化 的必要性和可行性進行了充分論證分析，并通過案例提出構建現(xiàn)代商 業(yè)銀行二級分行組織扁平化的具體流程和策略選擇。接著，論文在第三章引入了某國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化 的具體案例，從該行組織扁平化前的組織經(jīng)營狀況說起，分析了該行 組織扁平化的思路，明確了其改革實施步驟：首先，應該轉變觀念， 本著“以客戶為中心、以市場為導向，建立職責分明、運作高效、管 理科學的內設機構體系”的原則，以推行客戶經(jīng)理制為突破口，進行初步的跨部門、跨專業(yè)的整合營銷；其次，對部分部門拆并再造，形 成一種前臺橫向、后臺縱向的新舊并存的復合式管理模式；最終，通 過全面改革達到理想中的扁平化模型重點介紹了傳統(tǒng)銀行的組織管 理模。另一階段自本世紀九十年代 始，這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式 有矩陣制、網(wǎng)絡型、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結構理論。 但在目前遇到了二方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大， 產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多 得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化，經(jīng)濟和市場條件變幻莫測，這種多層次的組織已經(jīng)顯得過于笨重、遲緩、缺乏靈活性。１ ２、減少中間層、加大管理幅度。隨著組織規(guī)模擴大，分權要求日益強烈，扁平化的組 織使權力能夠分散到中低層員工手中，提高了決策的有效性。管理幅度的大小，意味著上級領導直接控制和協(xié)調的業(yè) 務活動量的多少。同時還應注意到，正確處理管理 幅度與管理層次的關系，還涉及到如下一些因素：１、工作能力的強弱。 除上述因素外還有：各級管理者的素質、管理活動的復雜性和相 似性、‘新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務的標準化程度、機構在空間上的分 散程度等都會影響管理幅度和層次。達文波特認為流程再造就是“業(yè)務流程重新設計（ＢＲＰ）” ——對組織內部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計５。 漸進式又稱改良式。８ ６ Ｈａｍｍｅｒ Ｍ，Ｃｈａｍｐ）Ｊ：“Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９３，３２ ｃｏ工ｐｏｒａｔｉｏｎ＿一Ａ Ｍａｎｉｆｅｓｔｏ ｆｏｒ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎ’’（Ｍ） Ｎｉｃｈｏｌａｓ Ｂｒｅａｌｅｙ ７任浩：《現(xiàn)代企業(yè)組織設計》，清華大學出版社，２００５年Ｐ５２４ ８周彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實施策略》，《金融論壇》２００３年剪９期一１０－ 應當指出的是，上述變革方式的劃分并不是截然分開的。總、分 ９黃憲：《國際銀行業(yè)的轉型》，《金融研究》２００ Ｊ年第１Ｄ期．１１? 行間、銀行內部各部門不同層級之間依靠這種垂直的命令系統(tǒng)來指揮 和溝通。（３）組織層次過多，還可能導致多頭管理，指揮混亂，甚至出 現(xiàn)管理的“真空地帶”；部門間推諉扯皮，大量無效工作的存在，不 但不能給銀行創(chuàng)造價值，而且會降低管理效率?！?二、信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展為組織扁平化提供了可能 顯而易見，技術的發(fā)展與進步對企業(yè)的組織設計具有直接的影 響。同時，計算機有助于將 人們從機械性的目常零星工作中解放出來，使之更多地投入到計劃、 革新等較高層次的創(chuàng)造性的部門中去。（５）組織王薔：《扁平化組織的組織模式架構》．《經(jīng)濟管理》２００４年第５期．１ｊ一 內的溝通被加強。 實行前、中、后臺管理可減少部門設置，實現(xiàn)扁平化運作，有助于依照市場需求，優(yōu)化結構，使決策靠近客戶，提高信息傳遞效率，同時 細化客戶分層，進一步加強對客戶的個性化服務，達到加強管理、善 用資源、提高效益、加快發(fā)展的目標。而對于現(xiàn)代商 業(yè)銀行現(xiàn)在和未來的組織結構設計，則應重點了解較新型的組織結構 體系模型，以為借鑒。 （二）羅斯?韋伯模型羅斯－韋伯模型（圖４）168。 ３劉冀生：《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》，清華大學出版社，１９９５年４月第一版，Ｐ４６０一】６一 第三節(jié)西方商業(yè)銀行組織扁平化現(xiàn)狀２０世紀９０年代，企業(yè)組織扁平化在西方銀行業(yè)得到了廣泛的應 用。 以這些國際銀行為代表的金融機構組織模式雖各有不同，但多數(shù) 都采用扁平化的組織管理結構（見表２１６），包括美國花旗銀行、英國 “中國農(nóng)業(yè)銀行江西省分行課題組：《創(chuàng)新組織架構，實現(xiàn)“扁平化”管理——兼論欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)業(yè)銀行分支行“扁平化”》．《中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓學院學報》２００４年第３期 “朱楓：《扁平化管理與國有商業(yè)銀行組織重組》，《中國金融》２００１。如，花旗銀行的組織架構簡單，部門設置既高效又高度 專業(yè)化，僅有十個部門，分別為三個業(yè)務部門（批發(fā)銀行部、零售銀 行部、新興市場部）和七個參謀及輔佐職能部門，管理部門為一條線， 業(yè)務部門為另一條線，實行矩陣式結構管理模式（如圖５）。銀行董事由 社會知名人士和各個產(chǎn)業(yè)的專家組成，無任何股東進入董事會。這種組織變革是通過目標層層分解、指標考核為導向來激勵員工，促使員工投入?yún)⑴c到企業(yè)的經(jīng)營活動中。吳成良：《ｓＢｕ模式在商業(yè)銀行組織結構創(chuàng)新中的應用研究》，《濟南金融》２００５年第３期Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ，Ｊｒ：“Ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ—Ｃｈａｐｔｅｒｓ ｉｎ ｔｈｅ Ｈｉｓｔｏｒｙ ｏｆｔｈｅ Ａｍｅｒｉｃａｎ”．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，１９６２ “Ａｌｆｒｅｄ ．２０— 龐大的國有商業(yè)銀行不可能，也不應該一步到位、整齊劃一地實行扁 平化管理２２。在二級分行的整合上，本著“就近”和“發(fā)展”的 原則，將現(xiàn)有二級分行進行“二并一”或者“三合一”改造，也就是 說，某個區(qū)域經(jīng)濟相對發(fā)達的二級分行至少要兼并其相鄰地區(qū)的一家 二級分行。（見圖 圖６： 二級分行機構扁平化改革目標示意圖 ”廂彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實施策略》，《金融論壇》２００３年第９期．２２— 第二章 國有商業(yè)銀行組織扁平化的必要性、可行性 及其定位 我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結構是總分行制下典型的直線或直 接職能式組織結構，主要通過業(yè)務分工、業(yè)務部門化、嚴格的管理 等級層次及嚴格的業(yè)務標準等方式把員工組織起來為實現(xiàn)銀行目標 而共同努力。由于受到國有銀行是國家政府宏觀政策工具 這一計劃經(jīng)濟體制長期影響下形成的傳統(tǒng)思維影響，國有商業(yè)銀行仍 然將大部分精力放在計劃管理和行政目標實現(xiàn)上，缺乏追求本身經(jīng)營 目標實現(xiàn)和利潤最大化的動力。此外，目前的國有商業(yè)銀行還缺少上下橫向交叉有制約的監(jiān)管內控機制等等。目前，國有商業(yè)銀 行市場營銷乏力、內部管理不嚴、風險控制薄弱等問題仍不同程度地 存在，制約了業(yè)務發(fā)展。信息傳遞鏈的縮短則有利于分行機關對市場變 化做出快速反映。組織扁 平化改革后，信貸工作實行人員集中、業(yè)務集中、管理集中，使信貸 “三查”更加規(guī)范，不良貸款清收和收息工作更加專業(yè)化，資產(chǎn)風險 得到有效控制。推行這－Ｎ度，支行機關與分行機關重疊的管理崗位可以 得到精簡，人員可以調整充實到一線，提高一線人員（直接創(chuàng)造勞動 增加值的員工）的整體素質，可以減少非生產(chǎn)崗位人力資源費用支出， 真正實現(xiàn)減人增效的目標。 一、信息技術的不斷發(fā)展為以二級分行為主體的扁平化經(jīng)營管理提供 了強大的科技支持 實行扁平化管理將使二級分行直接面對一線網(wǎng)點，在傳統(tǒng)的管理 手段條件下，這是不可思議的。此外，大多數(shù)分行積極協(xié)調與配合總、省行 完成了一系列管理系統(tǒng)軟件的升級和票據(jù)系統(tǒng)、代理行業(yè)務、貿易融 資、國際業(yè)務等系統(tǒng)的測試和投產(chǎn)工作，為構建內部信息的