【正文】 出目標易于衡量。評價的方法有效果的權(quán)變評價法，效果的平衡評價法等。 答：準備階段的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。 請分析組織的實施意愿以及可用的資源。 3. 其他行之有效的策略有許多行之有效的控制阻力的措施可供選用。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設計實現(xiàn)的力量。組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那里獲得設計實現(xiàn)情況的信息。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。第一種評價方法:利益相關者評價法。 第二種評價方法：資源評價法。 ② 建立協(xié)調(diào)機制實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務的人員。人們在收集組織運營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。在準備階段，必須創(chuàng)造出組織設計實現(xiàn)的動力，必須在組織成員中創(chuàng)造出一種樂于接受新的組織設計的氣氛。我們認為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應用到組織當中，必須要遵循領導帶頭執(zhí)行、上級領導支持、全體員工認可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機制等七個原則。組織在系統(tǒng)思想的指導下將紙上的方案應用到組織當中，促使組織發(fā)生一些變化，本文將這一轉(zhuǎn)變的過程稱作組織設計的實現(xiàn)。 組織在設計好組織方案并進行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設計方案應用到組織當中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。借鑒國內(nèi)外眾多企業(yè)組織設計實現(xiàn)成敗的經(jīng)驗教訓，我們總結(jié)出了企業(yè)組織設計實現(xiàn)的前提條件，即3P4S實施原則。 組織設計實現(xiàn)的過程模型我們將組織設計的實現(xiàn)過程分為準備、實施和評估三個階段。 ②分析組織的優(yōu)勢與弱點所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標相關聯(lián)的優(yōu)勢和弱點。 2. 實施階段組織設計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。 （2）管理組織設計的實施過程① 制定行動計劃推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。② 效果的平衡評價法效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和沖突價值觀評價法。價值觀標準的第二個維度是組織的結(jié)構(gòu)，指結(jié)構(gòu)設計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結(jié)構(gòu)和關心點這兩個維度結(jié)合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。建立有效的反饋機制在整個組織設計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。 2. 組織的阻力 （1）組織慣性 企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉(zhuǎn)變，文化就會在深層左右人們的行為。把支持組織設計實現(xiàn)的因素增強，反對的因素減弱，促進組織設計實現(xiàn)的順利進行。 本章思考題參考解答根據(jù)你自己的體驗，分析一個組織設計實現(xiàn)的情境。 使用準備、實施、評估的三個步驟，描述在你所在組織所發(fā)生的組織設計實現(xiàn)的過程。評估階段包括實施結(jié)果的評價和實施過程的評價。 資源評價法和目標評價法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點？答： 效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，因為只有在資源和能力被用于提供滿足環(huán)境中的某一種需要時，組織擁有獲得和使用資源的能力才是重要的。 答：抵制組織設計的實現(xiàn)并不時不理智的反應，而是人們基于自己利益的考慮非常正常的反應。 本章案例討論題參考解答試評價云南白藥集團改革的不足之處，如何改進？云南白藥集團在外部環(huán)境的競爭加劇的情況下，進行了薪酬制度的改革，總體來說，云南白藥集團的薪酬設計的實現(xiàn)是成功的。來自 .... 中國最大的資料庫下載在協(xié)調(diào)機制方面，云南白藥不僅進行薪酬制度的改革，與之同時完善了人力資源的基礎工作——工作分析與崗位評價，還進行了考核的改革，隨后對招聘和晉升制度都進行了調(diào)整。勞動力結(jié)構(gòu)不合理，人員老化，文化水平偏低，綜合技能和素質(zhì)不高，職工收入水平低。 B集團核心領導層對于改革的目標、方向、計劃和具體方案已進行了長時間的探討和研究。 表1員工工作情況與流動情況序號問題主要內(nèi)容選項比重1你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干2你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干3你愿意繼續(xù)留到企業(yè)工作嗎不留的可能性大/堅決不留4你愿意繼續(xù)留到企業(yè)的主要原因別無出路只好留下同時，職工對企業(yè)前途缺乏信心，對自己的工作收入、工作性質(zhì)以及級領導的滿意度較低，同時職工利用長期的缺勤和遲到、降低努力程度方式以及退出的方式表達不滿。訪談中高層人員思想中的改革方案的制訂應該是從上而下的想法與員工調(diào)查中得到的信息產(chǎn)生了極大的沖撞，這種關系處理不好，將嚴重的影響改革的進行。員工們因為對改革中種種現(xiàn)象的不滿以及得不到解決，已經(jīng)對正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了消極影響。B 集團的領導所確定的三個改革目標的實現(xiàn)對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期內(nèi)由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。 討論B集團改制過程中的準備階段工作應如何改進？ 答：在準備階段，在 B 集團案例中，通過三次大討論整個組織內(nèi)外對變革的必要性是有一致的認識，企業(yè)的員工對待改革普遍持積極態(tài)度，但從調(diào)查中可以看出， B 集團似乎是“雷聲大，雨點小”，除了討論與宣傳外，看不出有何投入。A內(nèi)部過程評價法 B 資源評價法 C 目標評價法 D 沖突價值評價法 E 利益相關者評價法 在對組織結(jié)果進行評價時， （ ） 是通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果的?？贫鞯龋兏镏模畽C械工業(yè)出版社，2003年版． [7] 王雪莉．影響中國企業(yè)組織變革成功因素研究．清華大學博士論文，2003．[8] 周暉．企業(yè)組織變革研究——基于變革對象的組織變革理論．上海財經(jīng)大學博士論文，2003年． 來自 .... 中國最大的資料庫下載 31 / 31