【正文】 A內(nèi)部過程評價(jià)法 B 資源評價(jià)法 C 目標(biāo)評價(jià)法 D 沖突價(jià)值評價(jià)法 E 利益相關(guān)者評價(jià)法 在對組織結(jié)果進(jìn)行評價(jià)時(shí)， （ ） 是通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果的。B 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)所確定的三個(gè)改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期內(nèi)由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。訪談中高層人員思想中的改革方案的制訂應(yīng)該是從上而下的想法與員工調(diào)查中得到的信息產(chǎn)生了極大的沖撞，這種關(guān)系處理不好，將嚴(yán)重的影響改革的進(jìn)行。 B集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層對于改革的目標(biāo)、方向、計(jì)劃和具體方案已進(jìn)行了長時(shí)間的探討和研究。來自 .... 中國最大的資料庫下載在協(xié)調(diào)機(jī)制方面，云南白藥不僅進(jìn)行薪酬制度的改革，與之同時(shí)完善了人力資源的基礎(chǔ)工作——工作分析與崗位評價(jià)，還進(jìn)行了考核的改革，隨后對招聘和晉升制度都進(jìn)行了調(diào)整。 答：抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)并不時(shí)不理智的反應(yīng)，而是人們基于自己利益的考慮非常正常的反應(yīng)。 資源評價(jià)法和目標(biāo)評價(jià)法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答： 效果的目標(biāo)評價(jià)法包括識別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測評組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。 使用準(zhǔn)備、實(shí)施、評估的三個(gè)步驟，描述在你所在組織所發(fā)生的組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過程。把支持組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的因素增強(qiáng)，反對的因素減弱，促進(jìn)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的順利進(jìn)行。 2. 組織的阻力 （1）組織慣性 價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)維度是組織的結(jié)構(gòu)，指結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結(jié)構(gòu)和關(guān)心點(diǎn)這兩個(gè)維度結(jié)合起來，就形成了組織效果評價(jià)的4種模式。缺點(diǎn)是組織的目標(biāo)是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標(biāo)，因此，衡量這些目標(biāo)完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。 2. 實(shí)施階段組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過程模型我們將組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)過程分為準(zhǔn)備、實(shí)施和評估三個(gè)階段。 組織在設(shè)計(jì)好組織方案并進(jìn)行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設(shè)計(jì)方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。我們認(rèn)為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，必須要遵循領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行、上級領(lǐng)導(dǎo)支持、全體員工認(rèn)可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵(lì)機(jī)制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機(jī)制等七個(gè)原則。人們在收集組織運(yùn)營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進(jìn)行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進(jìn)行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。 ② 建立協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)施過程中，除了保證企業(yè)運(yùn)營的各種組織和機(jī)制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機(jī)制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時(shí)發(fā)生的轉(zhuǎn)變。第一種評價(jià)方法:利益相關(guān)者評價(jià)法。這種反饋機(jī)制能夠以一種連續(xù)、及時(shí)和可靠的方式從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)情況的信息。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進(jìn)的腳步，成為阻礙組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的力量。 請分析組織的實(shí)施意愿以及可用的資源。評價(jià)的方法有效果的權(quán)變評價(jià)法，效果的平衡評價(jià)法等。資源評價(jià)法最適合在目標(biāo)達(dá)成情況難以衡量時(shí)使用。 但不足之處是僅僅對薪酬結(jié)果進(jìn)行評估，沒有對薪酬改革過程本身進(jìn)行評估，沒有衡量這次改革的成本。2000年B集團(tuán)職工年平均工資70008000元，大大低于市社會平均工資水平(15000 元)。 表2員工的工作態(tài)度序號問題主要內(nèi)容選項(xiàng)比重1提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式收入提高2可能造成你離職的原因?qū)ζ髽I(yè)前景感到悲觀 3你對企業(yè)未來前景是否有信心較少信心/毫無信心4你認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度如何較差/很差5你認(rèn)為自己的才能在目前崗位上是否得到發(fā)揮完全沒有發(fā)揮/有些方面沒有發(fā)揮在改制過程中，企業(yè)職工群體的士氣低落(%的人選擇比較低落和極其低沉) ，對企業(yè)的感情變得疏遠(yuǎn) %，職工的等待觀望情緒彌漫，凝聚力較差。高達(dá)80%的職工不能兢兢業(yè)業(yè)的工作，近35%的職工已經(jīng)產(chǎn)生離職的想法。管理者也沒有給予持續(xù)的關(guān)注，這直接影響變革的效果，致使改制還沒有真正開始 但員工已經(jīng)對變革失去信心了?？铺?，丹案例中可以看出企業(yè)的原有文化和價(jià)值觀都不支持變革，如B集團(tuán)反映出的是態(tài)度上的支持，而行動的滯后恰恰反映了原有價(jià)值觀在管理層身上的體現(xiàn)。正是因?yàn)閱T工對改革的期望和對自身利益的關(guān)注，與領(lǐng)導(dǎo)層在改革措施的制訂和實(shí)施中的不一致，在職工思想和行為上引起了波動，也造成了公司在經(jīng)營管理上的不協(xié)調(diào)。另外通過對主管的中層管理者的訪談得知，正式職工的缺勤率較高，臨時(shí)職工的流動常強(qiáng)，生產(chǎn)效率很低。標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，目前集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀是產(chǎn)品檔次低、附加值低、成本高、市場占有率低、生產(chǎn)規(guī)模逐年減少，連年虧損。 第四，假如參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻(xiàn)，并參與到組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的制定和實(shí)施中來，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。這種評價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)效果從其他方面的評價(jià)指標(biāo)中難以取得時(shí)，這種方法就非常有用。同時(shí)，使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。 （6）強(qiáng)制的策略。文化支撐著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 ③ 要善于發(fā)現(xiàn)進(jìn)步，正確評價(jià)進(jìn)步。 這種評價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是同時(shí)考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價(jià)總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，另外對內(nèi)部健康和運(yùn)行狀態(tài)的評價(jià)往往帶有主觀性。第二種策略是與別的有勢力的個(gè)體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵利益相關(guān)者交往，以及通過各種渠道來影響關(guān)鍵利益相關(guān)者，使其支持實(shí)施活動。 （1）面對現(xiàn)實(shí) ①確定基準(zhǔn)為了了解當(dāng)前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競爭者的優(yōu)勢以及本行業(yè)和其他行業(yè)的領(lǐng)先者來確定自己的基準(zhǔn)，組織可以與之進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。 1. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)具有系統(tǒng)性的特征 2. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)客觀上要求一個(gè)變革歷程 3. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)要求不斷地學(xué)習(xí)和變化 組織設(shè)計(jì)的實(shí)施是組織設(shè)計(jì)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導(dǎo)的這一活動是有計(jì)劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。 在實(shí)施階段，組織要領(lǐng)導(dǎo)和管理組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機(jī)制，確保組織各部分盡可能同時(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實(shí)現(xiàn)活動同時(shí)進(jìn)行。在實(shí)施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。通過考察組織獲取轉(zhuǎn)換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。二是這種方法將效果標(biāo)準(zhǔn)提高到了價(jià)值觀的高度來認(rèn)識，并說明了各種看似對立的價(jià)值觀是如何可能并存的。另一種組織的思維慣性。 （1）教育與溝通。可以通過確定基準(zhǔn)，同其他優(yōu)秀組織的對比，發(fā)現(xiàn)自