【正文】 助部門對系統(tǒng)實施的重視。安利川訓(xùn)呂項目原先的從一}]:始就由兩位中層管理人員帶領(lǐng)著進行變革，‘歹很多企、}!乙的實踐經(jīng)驗一樣，沒有獲得堅強領(lǐng)一導(dǎo)支持的改革，必將會遭受失敗，遭到抵制和扼殺。但是如果要改革現(xiàn)行的流程，項目團隊就需要有一種能破壞現(xiàn)行流程的人，這種具有突破力量的人就是外部顧問。安利在11RMS項目實施過程中引入流程再造。其次隨著企業(yè)不斷發(fā)展，對信息、化的要求越來越高，會配置其他諸如考勤系統(tǒng)、則務(wù)系統(tǒng)和日RMS集成，進行信息共享。因為在實施11尺MS后還需要對其進行數(shù)據(jù)維護與更新，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求有時還需要進行二次開發(fā)。而安利作為一家在全球80多個國家和地區(qū)成功開展業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)，在世界各地市場的發(fā)展中，對人力資源管理有著非常豐富的經(jīng)驗與理論實踐。為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。安利員工擁有非常豐富的直銷行業(yè)管理經(jīng)驗，更成為了行業(yè)人刁‘爭奪的目標。二是幫助安利公司在大中華區(qū)范圍內(nèi)標準化和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程。這里的客戶是廣義的，可以使外部的企業(yè)真正的需求者。綜合起來，正如下圖所示，現(xiàn)有流程問題越多，對企業(yè)目標實現(xiàn)影響越大，變革難度越大，企業(yè)承受變革能力和變革管理能力越大則流程變革的程度越深。安利是有一個傳統(tǒng)的直銷企業(yè)，企業(yè)文化講求的是等級的優(yōu)越感與成功感。組織變革應(yīng)該體現(xiàn)為個體行為的改變，人員變革管理不是簡單的調(diào)整工作崗位、進行員工培訓(xùn)，而是要主動地參與組織戰(zhàn)略的遠景規(guī)劃和組織流程的變革，并將其有效地傳達給所有成員，通過與員工的深度溝通，改變他們的觀念從而使之主動地投入變革。害怕囚為變革失去原有的權(quán)力、地位、自由或者工作條件，對于真正了解變革對自己潛在影響前，人們總是持會議甚至抵制態(tài)度，這是一種普遍的心態(tài)，特別是對于滿意現(xiàn)狀的個人。第二，團結(jié)和引導(dǎo)員工在整個企業(yè)形成廣泛的共識。要實現(xiàn)變革目標，轉(zhuǎn)變原來的工作方式，最終歸結(jié)點和立足點是企業(yè)員工角色和態(tài)度的轉(zhuǎn)變。其中技術(shù)部分包括硬件、軟件、通信技術(shù)、數(shù)據(jù)以及核心應(yīng)用。這既是HRMS系統(tǒng)實施的前提，也是推行其他業(yè)務(wù)變革的有保障。在安利，目前組織架構(gòu)的問題比突出，包括:匯報層次過于復(fù)雜，安利從最基層的普通員工到總監(jiān)級員工，一共有15個級別，但在個別部門竟然存在10層的匯報關(guān)系。另一方面致力于提高工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，更多的人員投入到為公司增加價值的J一_作中去。企業(yè)遠景是引導(dǎo)整個企業(yè)企業(yè)遠景是企業(yè)始終保持不變的核心價值觀和核心日的，核心價值觀是企業(yè)的指導(dǎo)原則和宗旨體系，核創(chuàng)自目的是企業(yè)存在的最根本理由。這一系統(tǒng)的建設(shè)過程主要是涉及了人力資源管理功能模塊的系統(tǒng)化實現(xiàn)。在原有系統(tǒng)的使用當I一護，浪費大量人力的同時，高層管理者無法做到對人力資源狀況進行實時監(jiān)控和正確決策。提高朋支持戰(zhàn)略決策的能力，進一步實現(xiàn)為員_〔及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造最大價值的愿景。2005年9月，中國直銷法正式出臺，給予了合法的直銷企業(yè)新的空間與機遇。憑借著優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)、獨特的行銷方式和完善的消費者退貨保障，安利(中國)的業(yè)績迅速增長。40年來，安利積極致力于提高消費者的生活品質(zhì)，并在服務(wù)消費者的同時實現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業(yè)的第一步，憑借一種既環(huán)保又多用途的產(chǎn)品和鍥而不舍的努力，安利走過了40多年的風雨歷程。開業(yè)第一年，安利(中國)億營業(yè)額。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，安利員工人數(shù)在近三年內(nèi)，也以平均每年25%的速度增長，現(xiàn)在全國共擁有5200名正式員_「，2400名臨聘人員，分布在全國180多個分支機構(gòu)?！岣吖ぷ餍拾怖疽岣叽ㄕ刹块T的工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，使更多的人員投入到為公司增加價值的工作中去。在用的HRIS系統(tǒng)己經(jīng)不能滿足人力資源管理上的需要:靠簡單的單機管理，人力資源部門面對大量的信息、無法有效的提取重要資訊，并做出相應(yīng)的判斷和處理。整個系統(tǒng)的實施范圍為:核心人力資源管理(CoreHumanResources)、薪酬與福利(GlobalPayrollCore)、招聘管理(CandidateGateway(eReeruit))、員工自助平臺(eProfile)、經(jīng)理自助平臺(eProfileManagerDesktop)、培勺}1與發(fā)展(eDevelopment)、績效管理(ePerformanCe)八個模塊。向什么方向的J一旨示器，而戰(zhàn)略是實現(xiàn)遠景!1勺具體指導(dǎo)。一方面致力于建立更好的員工管理機制，希望在短期內(nèi)能建立一個人力資源管理項目，實施人力資源信息管理系統(tǒng)、建立先進的規(guī)范化的流程、完善的管理體系，從而更好的管理組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)后備人刁‘。目前組織結(jié)構(gòu)變革主要朝著扁平化、柔性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化等方向發(fā)展。優(yōu)化組織架構(gòu)，擺脫人為因素，對每個部門功能、分析，建立以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織。工T基礎(chǔ)設(shè)施是指將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)方案，支持企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)有效運行的各種I『r資源，山有形的技術(shù)成分和無形的人力成分構(gòu)成。這對系統(tǒng)實施、管理變革提供非常有力的保障。變革戰(zhàn)略者主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，主要為變革早期的工作負責，包括:第一，確定變革的遠景和戰(zhàn)略，并且是明確的、具體的、可預(yù)見的、可行的。變革接受者主要指廣大的員l__，他們在變革中有很多的顧慮，主要包括:第一，成員擔2自利益在變革中受損。正如科恩在《變革之心》寫到“在大多數(shù)組織變革中，所有階段都存在的一個基本問題就是如何改變?nèi)藗兊男袨椤?。企業(yè)文化的形成是一個潛移默化的過程，消除一種阻礙企業(yè)發(fā)展的理念，不是簡單的通過批判或摒棄來實現(xiàn)，必須提出一種能夠為成員所接受的新理念，并以此逐漸替代原有的理念。存在的問題以及對企業(yè)發(fā)展的影響形成了變革的需求，但變革的難度以及企業(yè)本身變革管理的能力和變革承受能力也是應(yīng)該考慮的重點問題，如果超出企業(yè)的可控范圍盲目地進行激烈的變革，可能給企業(yè)帶來嚴重的后果。相應(yīng)的變革管理模式打破傳統(tǒng)企業(yè)模式的一個導(dǎo)向問題是以往企業(yè)都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而流程再造則是以客戶的最大程度滿意為企業(yè)的導(dǎo)向。采用這種方式主要基于以下考慮:一是通過借鑒最佳的人力資源管理流程，可以在較短時間內(nèi)幫助安利公司建立符合需求的業(yè)務(wù)流程。而隨著直銷業(yè)法的出臺，整個直銷業(yè)的急速發(fā)展，使人刁‘爭奪在這新行業(yè)也變得格外激烈。(2)為適應(yīng)快速變化的經(jīng)營環(huán)境、日趨激烈的市場競爭和迅猛發(fā)展的技術(shù)變革，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢。但這些管理思想和管理理念并不適用于所有的企業(yè)或企業(yè)的某一發(fā)展階段，所以企業(yè)要有良好的人力資源管理基礎(chǔ)。安利有豐富的信息化專業(yè)人才，也就是I‘f人員，支持11RMS項目的實施。et)。(5)流程再造為HRMS實施掃除障礙。要了解現(xiàn)行的流程有了哪些變化，項目團隊需要有內(nèi)部成員。從公司政治的意義上說，如果沒有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭中跋涉。從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進的管理理念與對公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認同與接受。建立變革管理項目小組堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)雖然是改革成功的關(guān)鍵因素之一，但卻遠遠不足以保證改革項目一定會取得成功。爭取更廣泛的支持變革管理就像火箭升空，點火時需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的推力，否則發(fā)射也將失敗。多面手往往能主動適應(yīng)變化。所以中層經(jīng)理往往能提出多樣性的看法，中層經(jīng)理層也就成了變革企業(yè)的創(chuàng)j少性的好點子的一個溫床其次，中層經(jīng)理除了能提出創(chuàng)新的點子，還特別適合將變革的觀念和要求在整個組織中傳播開來，中層經(jīng)理往社是從基層提升而來，他們怎樣得到員_I_的需求與意見，并能能夠利)fJl勺己的非正式的網(wǎng)絡(luò)使變革順利進行。對變革目的分析完成之后，就要開始著手分析變革的內(nèi)容，即對具體的變革措施進行考察，也就是進入系統(tǒng)的流程設(shè)計階段。座談法，可針對高層管理人員，采取個別面談及小型座談會的形式，這樣可以有利于了解到比較深層次的情況。這是一項非常細致的工作，女利的變革負責人需要做到:仔細地核查變革內(nèi)容:這個變革項目是必需的嗎?期望的后果是什么?用什么方‘法最好?需要調(diào)用哪些資源?需要哪些配套措施?如何與有關(guān)部門和人員溝通?接下來應(yīng)該做什么?怎樣監(jiān)控它的實施?實施過程中什么地方可能出錯?如果出錯怎么辦?有沒有遺漏的地方?確保計劃的可行性:除了編制計劃時高度重視其操作性外，還要邀請其他部門或單位的人員參與評估計一劃的可行性，如各種會議，對相關(guān)人員進行訪談，收集各種反饋意見等。(3)應(yīng)變計劃計劃可能永遠沒有變化快，對于變革管理這樣的高風險項目而言，不做應(yīng)變計劃猶如跳傘員不帶備用傘。由于組織變革會對組織內(nèi)部各部門，各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。例如，只改變?nèi)肆Y源管理流程而不同時改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，變革就不大可能被接受。對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅:通過組織架構(gòu)的扁平化、組織的簡化，許多荃層、中層管理一昔的角色發(fā)生必定會變化:原來感覺高高在上的“審批者”、“管理者”的中層管理者，變成了最基層的人員管理執(zhí)行人員。另外，變革阻力常常會具體體現(xiàn)在員工阻力上。溝通可以通過個別交談、小組討論、備忘錄或報告來實現(xiàn)。談判:變革推動者處理變革的潛在阻力的另一個方法是，以某些有價值的東西換取阻力的減小。國外有調(diào)查表明，變革的成功率最樂觀的估計還不到30%，在中國這個數(shù)字顯然會更低。變革方案發(fā)布與動員實施的第一步是要將變革管理方案讓公司全體成員知曉、理解和進一步的擁護。全面實施變革如果說試點工程是“百米跑”的話，全面實施變革就是一場“馬拉松”。如果大家只沉醉于項目成功的喜悅之時，很難想到，傳統(tǒng)和舊的積習(xí)可能會推倒重來。在這段時間里，整個項目團隊還需要不斷取得新的成功以證實變革措施的有效性。并且，企業(yè)還應(yīng)該向所有員工描繪出未來的模樣，即女利人力資源管理的愿景規(guī)劃，激勵所有的員_J二為了實現(xiàn)這個愿景規(guī)劃而不斷地努力，貢獻出自己的每一份力量。不同的媒體針對不同的溝通對象，其影響力也不同。溝通、溝通、再溝通有效溝通的訣竅在于企業(yè)通過多種方式，多種渠道和不同的人不斷加強宣傳力度。通過知識的轉(zhuǎn)移，使安利公司擁有一支自己能夠推動、鞏固、持續(xù)變革的優(yōu)秀團隊。在項!」進展過程中，將結(jié)合安利公司的需求，制定知識轉(zhuǎn)移策略:一在整個項!」實施中充分地開展知識分享和技能轉(zhuǎn)移活動，涉及多力一面的知識