【正文】 在項(xiàng)!」進(jìn)展過(guò)程中，將結(jié)合安利公司的需求，制定知識(shí)轉(zhuǎn)移策略:一在整個(gè)項(xiàng)!」實(shí)施中充分地開展知識(shí)分享和技能轉(zhuǎn)移活動(dòng)，涉及多力一面的知識(shí)內(nèi)容。溝通、溝通、再溝通有效溝通的訣竅在于企業(yè)通過(guò)多種方式，多種渠道和不同的人不斷加強(qiáng)宣傳力度。并且，企業(yè)還應(yīng)該向所有員工描繪出未來(lái)的模樣，即女利人力資源管理的愿景規(guī)劃，激勵(lì)所有的員_J二為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景規(guī)劃而不斷地努力，貢獻(xiàn)出自己的每一份力量。如果大家只沉醉于項(xiàng)目成功的喜悅之時(shí)，很難想到，傳統(tǒng)和舊的積習(xí)可能會(huì)推倒重來(lái)。變革方案發(fā)布與動(dòng)員實(shí)施的第一步是要將變革管理方案讓公司全體成員知曉、理解和進(jìn)一步的擁護(hù)。談判:變革推動(dòng)者處理變革的潛在阻力的另一個(gè)方法是，以某些有價(jià)值的東西換取阻力的減小。另外，變革阻力常常會(huì)具體體現(xiàn)在員工阻力上。例如，只改變?nèi)肆Y源管理流程而不同時(shí)改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，變革就不大可能被接受。(3)應(yīng)變計(jì)劃計(jì)劃可能永遠(yuǎn)沒有變化快，對(duì)于變革管理這樣的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目而言，不做應(yīng)變計(jì)劃猶如跳傘員不帶備用傘。座談法，可針對(duì)高層管理人員，采取個(gè)別面談及小型座談會(huì)的形式，這樣可以有利于了解到比較深層次的情況。所以中層經(jīng)理往往能提出多樣性的看法，中層經(jīng)理層也就成了變革企業(yè)的創(chuàng)j少性的好點(diǎn)子的一個(gè)溫床其次，中層經(jīng)理除了能提出創(chuàng)新的點(diǎn)子，還特別適合將變革的觀念和要求在整個(gè)組織中傳播開來(lái)，中層經(jīng)理往社是從基層提升而來(lái)，他們?cè)鯓拥玫絾T_I_的需求與意見，并能能夠利)fJl勺己的非正式的網(wǎng)絡(luò)使變革順利進(jìn)行。爭(zhēng)取更廣泛的支持變革管理就像火箭升空，點(diǎn)火時(shí)需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的推力，否則發(fā)射也將失敗。從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的管理理念與對(duì)公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認(rèn)同與接受。要了解現(xiàn)行的流程有了哪些變化，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有內(nèi)部成員。et)。但這些管理思想和管理理念并不適用于所有的企業(yè)或企業(yè)的某一發(fā)展階段，所以企業(yè)要有良好的人力資源管理基礎(chǔ)。而隨著直銷業(yè)法的出臺(tái)，整個(gè)直銷業(yè)的急速發(fā)展，使人刁‘爭(zhēng)奪在這新行業(yè)也變得格外激烈。相應(yīng)的變革管理模式打破傳統(tǒng)企業(yè)模式的一個(gè)導(dǎo)向問(wèn)題是以往企業(yè)都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而流程再造則是以客戶的最大程度滿意為企業(yè)的導(dǎo)向。企業(yè)文化的形成是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，消除一種阻礙企業(yè)發(fā)展的理念，不是簡(jiǎn)單的通過(guò)批判或摒棄來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須提出一種能夠?yàn)槌蓡T所接受的新理念，并以此逐漸替代原有的理念。變革接受者主要指廣大的員l__，他們?cè)谧兏镏杏泻芏嗟念檻]，主要包括:第一，成員擔(dān)2自利益在變革中受損。這對(duì)系統(tǒng)實(shí)施、管理變革提供非常有力的保障。優(yōu)化組織架構(gòu)，擺脫人為因素，對(duì)每個(gè)部門功能、分析，建立以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織。一方面致力于建立更好的員工管理機(jī)制，希望在短期內(nèi)能建立一個(gè)人力資源管理項(xiàng)目，實(shí)施人力資源信息管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善的管理體系，從而更好的管理組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)后備人刁‘。整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施范圍為:核心人力資源管理(CoreHumanResources)、薪酬與福利(GlobalPayrollCore)、招聘管理(CandidateGateway(eReeruit))、員工自助平臺(tái)(eProfile)、經(jīng)理自助平臺(tái)(eProfileManagerDesktop)、培勺}1與發(fā)展(eDevelopment)、績(jī)效管理(ePerformanCe)八個(gè)模塊?！岣吖ぷ餍拾怖疽岣叽ㄕ刹块T的工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，使更多的人員投入到為公司增加價(jià)值的工作中去。開業(yè)第一年，安利(中國(guó))億營(yíng)業(yè)額。40年來(lái)，安利積極致力于提高消費(fèi)者的生活品質(zhì)，并在服務(wù)消費(fèi)者的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。2005年9月，中國(guó)直銷法正式出臺(tái)，給予了合法的直銷企業(yè)新的空間與機(jī)遇。在原有系統(tǒng)的使用當(dāng)I一護(hù)，浪費(fèi)大量人力的同時(shí)，高層管理者無(wú)法做到對(duì)人力資源狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和正確決策。企業(yè)遠(yuǎn)景是引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)始終保持不變的核心價(jià)值觀和核心日的，核心價(jià)值觀是企業(yè)的指導(dǎo)原則和宗旨體系，核創(chuàng)自目的是企業(yè)存在的最根本理由。在安利，目前組織架構(gòu)的問(wèn)題比突出，包括:匯報(bào)層次過(guò)于復(fù)雜，安利從最基層的普通員工到總監(jiān)級(jí)員工，一共有15個(gè)級(jí)別，但在個(gè)別部門竟然存在10層的匯報(bào)關(guān)系。其中技術(shù)部分包括硬件、軟件、通信技術(shù)、數(shù)據(jù)以及核心應(yīng)用。第二，團(tuán)結(jié)和引導(dǎo)員工在整個(gè)企業(yè)形成廣泛的共識(shí)。組織變革應(yīng)該體現(xiàn)為個(gè)體行為的改變，人員變革管理不是簡(jiǎn)單的調(diào)整工作崗位、進(jìn)行員工培訓(xùn)，而是要主動(dòng)地參與組織戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃和組織流程的變革，并將其有效地傳達(dá)給所有成員，通過(guò)與員工的深度溝通，改變他們的觀念從而使之主動(dòng)地投入變革。綜合起來(lái)，正如下圖所示，現(xiàn)有流程問(wèn)題越多，對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響越大，變革難度越大，企業(yè)承受變革能力和變革管理能力越大則流程變革的程度越深。二是幫助安利公司在大中華區(qū)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程。為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵趯?shí)施11尺M(jìn)S后還需要對(duì)其進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)與更新，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求有時(shí)還需要進(jìn)行二次開發(fā)。安利在11RMS項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中引入流程再造。安利川訓(xùn)呂項(xiàng)目原先的從一}]:始就由兩位中層管理人員帶領(lǐng)著進(jìn)行變革，‘歹很多企、}!乙的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一樣，沒有獲得堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)一導(dǎo)支持的改革，必將會(huì)遭受失敗，遭到抵制和扼殺。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)揮著重要作用。一旦他們認(rèn)為變革與他們的個(gè)人目標(biāo)相一致，他們就會(huì)成為變革的先鋒。變革內(nèi)容調(diào)查確定了變革的方向后，就要收集在人力資源管理方面，究竟有哪些具體管理_「作是急需改革的。這樣的工作要不斷地重新評(píng)估和改進(jìn)。安利在進(jìn)行變革阻力分析的時(shí)候，從以下六個(gè)方面進(jìn)行分析:結(jié)構(gòu)慣性:公司原有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。人力資源管理工作要求他們凡事親力親為，不能再假手于人，可能會(huì)有“降級(jí)”的感覺。參與決策:個(gè)體很難抵制他們自己參與合作的變革決定。原因在哪里?一個(gè)最普遍的原因就是企業(yè)把90%的時(shí)間用于研究他們希望變革什么，而只有10%的時(shí)間用在最苦難的地方，即如何實(shí)施變革。試點(diǎn)工程結(jié)束、并完成了總結(jié)改進(jìn)后，就進(jìn)入了系統(tǒng)全面實(shí)施的階段。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。安利必須運(yùn)用盡量多的手段，比如總裁來(lái)鴻、員工網(wǎng)站、員工雜志、研討會(huì)、動(dòng)員大會(huì)等等，從各個(gè)不同的角度，以不同的形式來(lái)闡述介紹H尺M(jìn)S，幫助每一位員工都更快地了解這一新事物。HRMS項(xiàng)目開始以后，工作重心將逐步由一開始的GC顧問(wèn)轉(zhuǎn)移到安利公司的員工身上，直至最終由安利公司員工來(lái)主導(dǎo)知識(shí)分享工作。36 / 36。這個(gè)實(shí)施過(guò)程，也是知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程，即在HRMS項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)與實(shí)施企業(yè)之間，對(duì)HRMS中蘊(yùn)涵的知識(shí)、對(duì)管理工具與方法、對(duì)行業(yè)與企業(yè)特點(diǎn)、對(duì)企業(yè)內(nèi)部顯性與隱性知識(shí)的流通、轉(zhuǎn)移和交換的過(guò)程。利用多種溝通渠道溝通的方式與溝通是多種多樣的，僅僅在公司內(nèi)部雜志卜登篇文章或是讓某位經(jīng)理發(fā)表一次演講是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一種新的企業(yè)文化—包括公司當(dāng)中的管理規(guī)范和大家的價(jià)值觀念的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間。獲取員工對(duì)HRMS系統(tǒng)及變革方案的擁護(hù)。必須保持信心，將制度有效執(zhí)行下去。如果員工在系統(tǒng)推出前就能多了解系統(tǒng)實(shí)施的原因、背景及目標(biāo)等問(wèn)題，誤解就能消除，阻力也會(huì)自然減少。人力資源所有人員都必須在較短時(shí)間內(nèi)熟悉新系統(tǒng)與新政策、制度，這對(duì)于他們來(lái)說(shuō)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。(l)組織層面:在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。實(shí)施計(jì)劃包括核定變革項(xiàng)目的清單，明確每個(gè)變革內(nèi)容的任務(wù)、目標(biāo)、實(shí)施111標(biāo)的策略與措施，需要的時(shí)間，與其他項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)。通過(guò)定期的交流，如月報(bào)、溝通會(huì)議、意見收集等方式，讓他們感覺至lJ自己也是J貞目的成員之一，是項(xiàng)目推行的執(zhí)行者與受益者，成為項(xiàng)目值得信賴的重要盟友。(4)尋找多面手。最后，就是通過(guò)不1司部門管理層支持，對(duì)一」二項(xiàng)日建眾變革管理項(xiàng)目小組、推動(dòng)跨部門的活動(dòng)與溝通，提供有力的幫助。建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟HRMS系統(tǒng)的實(shí)施，必定帶來(lái)人力資源管理理念、方法、文化的變革，而企業(yè)的變革不可能不會(huì)從下而上發(fā)生，只有由企業(yè)的最高管理層來(lái)發(fā)動(dòng)改革。尸e叩lesoft擁有最好的人力資源管理業(yè)務(wù)實(shí)踐，能為安利的人力資源管理變革帶來(lái)最佳的管理實(shí)踐與技術(shù)支持。管理人員的理解是通過(guò)IIRMS推動(dòng)人力資源管理變革的前提與保障。進(jìn)一步推動(dòng)組織變革，提升企業(yè)管理，以達(dá)到人員管理的人性化、制度化、科學(xué)化、信息化、系統(tǒng)化。為實(shí)現(xiàn)安利公司迅速建立及部署世界一流的人力資源管理流程，并保證這些人力資源管理流程能得到PeoplesoftHRMS人力資源管理系統(tǒng)的有效支持，應(yīng)該采用GC公司的最佳人力資源流程模型與PeoPlesoftHRMS人力資源管理系統(tǒng)流程相結(jié)合的方式，從而為安利公司建立符合其管理實(shí)踐及需求的人力資源業(yè)務(wù)流程。企業(yè)確定其流程變革的程度，還要看現(xiàn)有流程是否對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)有實(shí)質(zhì)影響以及這種影響的大小。第三，成員擔(dān)J自原有習(xí)慣被打破。根據(jù)ToddJICk的觀點(diǎn)，變革中的人員可分為三類，即變革戰(zhàn)略者、變革實(shí)施者和變革接受者。第五，管理方法的創(chuàng)新更傾向于計(jì)算機(jī)手段?；诹鞒痰慕M織是把整個(gè)組織以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個(gè)可信的、通過(guò)戰(zhàn)略變革管理重新界定企業(yè)的價(jià)值觀，【可以使富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展腳步的不斷加快，員工隊(duì)伍也不斷壯大。安利通過(guò)不斷轉(zhuǎn)型，銷售額從()瀝財(cái)年的160億兒人民幣，成為安利全球第一大lTJ場(chǎng)。溫安洛先生和理查在1996年度，安利(中國(guó))，占亞太區(qū)有限公司總營(yíng)業(yè)額的21%，從而成為安利亞太區(qū)的生力軍。(中國(guó))HRMS項(xiàng)目的引進(jìn)早在1998年，安利已在國(guó)外引入一套HRIS(HumanResourCesInformation勿:tem，人力資源信息系統(tǒng))，主要集中于“事務(wù)管理”的功能，比如薪資處理和基本人事信息記錄，涉及“流程管理”和“戰(zhàn)略管理”層面的功能較少。通過(guò)流程的系統(tǒng)化IT實(shí)現(xiàn)，安利(中國(guó))試圖對(duì)其內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范化和流程化的管理。企業(yè)的變革需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施的支持，包括組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)(l)組織結(jié)構(gòu)從概念上看，組織結(jié)構(gòu)是