【正文】 論失效后，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題新的思索與考量，其主要通過(guò)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模與效益、主要發(fā)展點(diǎn)和持續(xù)發(fā)展能力方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的梳理。資本市場(chǎng)學(xué)派主要致力于對(duì)并購(gòu)過(guò)程中是否價(jià)值創(chuàng)造及為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值的研究，其主要成果式并購(gòu)促進(jìn)了公司的市場(chǎng)有效性，為股東創(chuàng)造了新價(jià)值。，是兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）的簡(jiǎn)稱，是指一家企業(yè)通過(guò)收購(gòu)股權(quán)、借貸、投資等方式，取得對(duì)于另一家公司的實(shí)際控制權(quán)行為。（2）調(diào)查研究法本文過(guò)C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的研究探討，采用了調(diào)查研究法。研究?jī)?nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的規(guī)劃方案理論基礎(chǔ)國(guó)內(nèi)外研究背景并購(gòu)后的核心人員管理問(wèn)題與管理模式C集團(tuán)并購(gòu)后N企業(yè)后的核心人員管理方案實(shí)施結(jié)論與展望圖11 論文框架圖資料來(lái)源：自繪本文的研究思路如圖11所示，本文分為前言、文獻(xiàn)綜述、企業(yè)簡(jiǎn)介及并購(gòu)后核心人員管理規(guī)劃方案概述、并購(gòu)后核心人員管理問(wèn)題與影響因素、C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后核心人員管理方案的實(shí)施、研究結(jié)論與展望等六大部分組成。并購(gòu)實(shí)質(zhì)在于在企業(yè)控制權(quán)的讓渡。企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)將導(dǎo)致不確定性的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)加大，帶來(lái)嚴(yán)重的心理壓力，推動(dòng)企業(yè)員工流動(dòng)率增強(qiáng)。企業(yè)并購(gòu)后的核心人力資源管理研究——以C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)為例目 錄THESIS OF MASTER DEGREE 1第1章 前言 1 研究背景與意義 1 研究?jī)?nèi)容與研究方法 2 研究?jī)?nèi)容 2 研究的方法 4 創(chuàng)新之處 4第2章 文獻(xiàn)綜述 5 5企業(yè)并購(gòu)理論綜述 5 企業(yè)并購(gòu)研究的主要流派 5 交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué) 6 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論 6 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論 7 人力資源管理研究綜述 8 戰(zhàn)略型管理理論 9 描述型管理理論 9 9第3章 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的人力資源管理分析 10 C集團(tuán)簡(jiǎn)介 10 C集團(tuán)簡(jiǎn)介 10 C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況 11 N企業(yè)簡(jiǎn)介 11 N企業(yè)簡(jiǎn)介 11 N企業(yè)的核心人力資源特點(diǎn) 12 N企業(yè)的發(fā)展需求 13 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的實(shí)施方案 14 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的實(shí)施方案背景 14 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的互利優(yōu)勢(shì) 14 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 16第四章 企業(yè)并購(gòu)后核心人員管理問(wèn)題與影響因素 20 企業(yè)并購(gòu)后核心核心人員管理問(wèn)題分析 20 并購(gòu)中文化沖突及文化整合帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 20 核心員工整合后的管理工作準(zhǔn)備不足 22 溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失 23 沒(méi)有建立核心員工管理的遠(yuǎn)景目標(biāo) 25 26 并購(gòu)后核心人力資源管理模式的選擇 32 組織分離，吸納整合 32 機(jī)構(gòu)重組，滲透融合 33 文化包容，創(chuàng)新發(fā)展 34 核心人力資源整合管理模式的實(shí)施 34 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 35 人盡其才規(guī)劃 35 整合績(jī)效管理 35 繼任管理規(guī)劃 36 管理效果評(píng)價(jià)與管理風(fēng)險(xiǎn)防范 37 建立規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng) 38 建立科學(xué)的退出機(jī)制 38 調(diào)整對(duì)核心員工的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式 38第5章 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心員工管理方案 39 企業(yè)并購(gòu)后的核心員工調(diào)整策略 40 組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整 40 組織職能的重新劃分 42 企業(yè)并購(gòu)后核心人力資源的調(diào)整策略 43 并購(gòu)后企業(yè)核心人力資源配置策略 43 并購(gòu)后核心員工績(jī)效管理策略 47 并購(gòu)后核心員工的薪酬管理策略 47 企業(yè)并購(gòu)后的文化整合策略 48第6章 結(jié)論 51 研究結(jié)論 51 研究不足 52 進(jìn)一步研究方向 53參考文獻(xiàn) 54致 謝 56 圖表索引圖11 論文框架圖 3圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型 7圖22 規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型 8圖31 C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 11圖32 N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu) 13圖33 N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu) 13圖34 C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈 15圖35 C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展 15圖36 C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)對(duì)比 16圖37 N企業(yè)并購(gòu)前組織結(jié)構(gòu) 16圖38 N企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)圖 16圖39 N企業(yè)并購(gòu)前后薪資對(duì)比 18圖310 市場(chǎng)本位的員工分類模型 19圖311 企業(yè)文化的階段性融合 20圖314 企業(yè)文化如何影響員工績(jī)效和工作滿意度 21圖312 人力資源管理過(guò)程 27圖313 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 29圖41 并購(gòu)后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢(shì) 41圖42 N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 42圖43 N企業(yè)管理者勝任力模型 43圖44 人才管理流程 44圖45 個(gè)人與組織職業(yè)生涯關(guān)系管理 46表31 并購(gòu)前N企業(yè)各部門(mén)職能一覽表 23表32 并購(gòu)后N企業(yè)各部門(mén)職能一覽表 2462 / 62第1章 前言 研究背景與意義當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化速度不斷加快，在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始扮演重要的角色作用，并購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)較大且較為復(fù)雜的戰(zhàn)略活動(dòng)，跨國(guó)并購(gòu)尤為突出。企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)，有助于推動(dòng)并購(gòu)企業(yè)提高資產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)員工也將產(chǎn)生較大影響，特別是企業(yè)內(nèi)部掌握核心技術(shù)的人才。（1） 研究理論并購(gòu)，是指兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition），兼并通常指兩家或者兩家以上的獨(dú)立企業(yè)合并組成為一家企業(yè)；用現(xiàn)金或者購(gòu)進(jìn)股票等方式收購(gòu)指企業(yè)，以獲得對(duì)其全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)。而從案例實(shí)踐中可以看出，并購(gòu)目前已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)不斷尋求發(fā)展的重要手段，而做為并購(gòu)過(guò)程中不可忽視的重要因素：人力資源在并購(gòu)中的作用被企業(yè)逐漸的發(fā)覺(jué)并重視。本文對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理基于真實(shí)案例，通過(guò)對(duì)所研究的企業(yè)進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)，再根據(jù)并購(gòu)時(shí)的真實(shí)情況，依據(jù)科學(xué)的管理理論，做出客觀的分析。第2章 文獻(xiàn)綜述 企業(yè)并購(gòu)理論綜述從定義描述上來(lái)說(shuō)，并購(gòu)任龍強(qiáng)，“基于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合研究”，《華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文》，2009年。 企業(yè)并購(gòu)研究的主要流派企業(yè)兼并與收購(gòu)的四個(gè)主要流派已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同，他們分別是：資本市場(chǎng)學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和綜合戰(zhàn)略和組織方法的過(guò)程學(xué)派。交易經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的并購(gòu)行為是降低交易成本的一種行為，他將市場(chǎng)交易成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部成本，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易成本、搜尋和信息成本、監(jiān)督和執(zhí)行成本、討價(jià)還價(jià)和決策成本、經(jīng)理交易成本、政治交易成本等相關(guān)成本的降低。而強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)際上是從企業(yè)并購(gòu)的角度，提出了企業(yè)并購(gòu)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略利益。而從多數(shù)企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)看，并購(gòu)行為帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益較為突出；而范圍經(jīng)濟(jì)效益則較依賴于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理的實(shí)施程度。學(xué)者們以企業(yè)資源基礎(chǔ)理論為基點(diǎn)，從人力資源的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程、創(chuàng)造路徑的因果關(guān)系，提出了企業(yè)人力資源是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要來(lái)源的觀點(diǎn)，持這一觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，有效的人力資源管理，將是決定企業(yè)績(jī)效的最終因素。它既包含了具體的管理實(shí)踐，又揭示了實(shí)踐的目標(biāo)或結(jié)果。C集團(tuán)總部位于北京，在北京、南京、福州、重慶均設(shè)有子公司，集團(tuán)具備國(guó)內(nèi)一流技術(shù)及專家團(tuán)隊(duì)力量，將信息產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，致力于信息技術(shù)行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售。我們根據(jù)客戶要求，完成暗室的屏蔽、吸波材料、測(cè)控設(shè)備、測(cè)試軟件等系統(tǒng)化服務(wù)，為客戶提供“交鑰匙”工程。圖32 N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：N企業(yè)2015年9月VPN人事月報(bào)圖33 N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：N企業(yè)2015年9月VPN人事月報(bào) N企業(yè)的發(fā)展需求近年來(lái)，隨著電磁安防領(lǐng)域：微波暗室、屏蔽室市場(chǎng)的擴(kuò)展、技術(shù)的成熟及集成化的需要，N企業(yè)偏居于南方市場(chǎng)及勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已日顯不足，原有的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以不足以使其獲得更高的利潤(rùn)率，因此，延伸自身的產(chǎn)業(yè)方向，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集約化水平已經(jīng)成為N企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必須考慮的問(wèn)題。如圖34C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈圖所示，實(shí)線部分為C集團(tuán)已有產(chǎn)業(yè)鏈，虛線部分表示C集團(tuán)在微波暗室方向暫未涉足的領(lǐng)域，而這些領(lǐng)域正是N企業(yè)擅長(zhǎng)并長(zhǎng)期從事的業(yè)務(wù)方向。同時(shí)，為了保證組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)公司的戰(zhàn)略調(diào)整需要，以便于獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入、技術(shù)提升、員工認(rèn)同、人力資源合理配置和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等方面的資產(chǎn)增值，防止在過(guò)渡期內(nèi)對(duì)于以上資源的而已破壞。首先，C集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的人才狀況進(jìn)行了快速的評(píng)估，同時(shí)對(duì)N企業(yè)關(guān)鍵人員進(jìn)行了識(shí)別，并全面、深入、快速的了解了以上人員狀況，為后續(xù)工作奠定了基礎(chǔ)。庫(kù)則斯，[美]巴里在世界范圍內(nèi)，企業(yè)并購(gòu)之所以失敗，80%以上是由于無(wú)法整合新企業(yè)內(nèi)部文化。C集團(tuán)與N企業(yè)的并購(gòu)?fù)瑯用媾R著企業(yè)人員價(jià)值觀的改變，C集團(tuán)的價(jià)值觀偏重于責(zé)任，而N企業(yè)的價(jià)值觀偏重于利益，這與雙方企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)目標(biāo)有關(guān)，C集團(tuán)為航天系統(tǒng)，企業(yè)目標(biāo)在于成為保衛(wèi)國(guó)家利益，捍衛(wèi)國(guó)家主權(quán)及尊嚴(yán)，做一流的企業(yè)。在企業(yè)整合員工之后，如果缺乏有效管理制度，被并購(gòu)的企業(yè)核心技術(shù)人才缺乏有效管理，安排工作缺乏科學(xué)性，無(wú)法對(duì)核心員工的心理與感情進(jìn)行周到考慮，核心員工無(wú)法感受到并購(gòu)企業(yè)的重視，將會(huì)導(dǎo)致核心員工喪失認(rèn)同感與歸屬感，繼而降低工作效率，導(dǎo)致士氣低落，甚至產(chǎn)生跳槽的心理。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成之后，將會(huì)破壞核心員工原有的工作穩(wěn)定心理，從一定程度上抵制并購(gòu)行為的開(kāi)展，降低工作忠誠(chéng)度，一旦無(wú)法有效交流，將無(wú)法避免的出現(xiàn)辭職或降低工作效率的現(xiàn)象。合并至C集團(tuán)后，如果以上的組織結(jié)構(gòu)便不再適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，急需改變?cè)摻M織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司的快速發(fā)展。作為并購(gòu)企業(yè)，一旦無(wú)法從企業(yè)文化的角度對(duì)員工的核心地位進(jìn)行明確，那么就是意味著企業(yè)不重視核心人才地位的維護(hù)，無(wú)法給予他們最恰當(dāng)與準(zhǔn)確的定位，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)他們不重視，那么企業(yè)管理制度的落實(shí)則難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。因此可見(jiàn)，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不穩(wěn)定所造成的影響十分嚴(yán)重。羅賓斯，瑪麗并購(gòu)過(guò)程中為了最大限度的保證客戶群穩(wěn)定，增強(qiáng)成本下降所帶來(lái)的收益，C企業(yè)在并購(gòu)之初便與N企業(yè)的行業(yè)客戶接觸，并通過(guò)集團(tuán)公示和N企業(yè)員工公示兩條途徑，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)警，以期不降低企業(yè)信譽(yù)及客戶體驗(yàn)度，減少客戶群的流失，最大限度的保障N企業(yè)并購(gòu)后的利潤(rùn)空間。圖33 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成資料來(lái)源：中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫(xiě)，《企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）》，（北京）中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2014年2月第3版。然而，N企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)卻存在許多問(wèn)題，主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效指標(biāo)未從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分解。指標(biāo)的設(shè)定除在財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)定期測(cè)評(píng)外，對(duì)企業(yè)其他部門(mén)而言形同虛設(shè)。由此可以看出，C集團(tuán)的全年的薪酬總額較為穩(wěn)定，波動(dòng)性不大；而N企業(yè)的薪酬隨生產(chǎn)淡旺季及產(chǎn)能大小而不斷調(diào)整，全年各月差距較大。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工的管理更是重中之重，兩個(gè)管理模式、企業(yè)文化不同的企業(yè)員工，并購(gòu)后的融合度與融洽度如何，取決于并購(gòu)后的管理機(jī)制是否有效的發(fā)揮作用，而并購(gòu)后針對(duì)核心員工的管理模式，就成為并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門(mén)所面臨的重要問(wèn)題。在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)小組除了充分了解被并購(gòu)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)與內(nèi)部文化，還必須通過(guò)培訓(xùn)等協(xié)調(diào)方式，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原有的員工灌輸經(jīng)營(yíng)理念、行為模式、價(jià)值觀念與發(fā)展前景，將合并雙方存在的并購(gòu)沖突降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升，最終完成企業(yè)并購(gòu)與協(xié)同化運(yùn)營(yíng)的夢(mèng)想。關(guān)鍵人才的保留，只有實(shí)現(xiàn)崗位人才能力的發(fā)揮，才能得到預(yù)期的效果，在企業(yè)整合業(yè)務(wù)時(shí)才能保證不影響正常業(yè)務(wù)開(kāi)展，推動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)完成并購(gòu)整合。如果想要保持關(guān)鍵人才的穩(wěn)定性，那么需要通過(guò)多種方式，第一點(diǎn)是誠(chéng)信溝通，通過(guò)不同交流渠道的構(gòu)建，確保交流暢通，讓核心員工深入了解并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展的進(jìn)程、配置崗位等方面的工作，通過(guò)信息透明化，最大限度的降低并購(gòu)過(guò)程中由于不對(duì)稱信息的存在而導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn)的屢屢發(fā)生，從本質(zhì)上降低摩擦費(fèi)用；第二點(diǎn)是核心員工的重用，通過(guò)按人才設(shè)崗等方式，人才感受到企業(yè)的重視，在企業(yè)內(nèi)部留存給人才更大的發(fā)展余地。其中內(nèi)容涉及兩個(gè)方面：第一是在被并購(gòu)企業(yè)中設(shè)置最優(yōu)崗位，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)；第二通過(guò)配置合理崗位，發(fā)揮原企業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。制定繼任計(jì)劃需要注意的事項(xiàng)如下：第一，對(duì)于組織人才的需求給予確定，企業(yè)關(guān)鍵能力來(lái)自于并購(gòu)?fù)瓿芍髴?zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人與組織者，所以必須具備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的技術(shù)能力。設(shè)計(jì)職業(yè)通道由兩方面內(nèi)容構(gòu)成：橫向與縱向的發(fā)展通道。作為企業(yè)管理者，關(guān)注的重點(diǎn)是考核結(jié)論，而忽略員工貢獻(xiàn)的價(jià)值，一味落實(shí)負(fù)向激勵(lì)，而忽略正向鼓勵(lì)。 建立科學(xué)的退出機(jī)制退出機(jī)制的建立，重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)層等崗位。在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，不同制度同樣急需完善。但C集團(tuán)作為央企，做強(qiáng)、做大是企業(yè)必然的趨勢(shì)，并購(gòu)作為迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的重要手段，在C集團(tuán)的整個(gè)運(yùn)行過(guò)程中將更多的出現(xiàn)，其并購(gòu)規(guī)模也將不斷地?cái)U(kuò)大，為了降低C集團(tuán)在未來(lái)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)行效率，對(duì)于C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后出現(xiàn)的問(wèn)題，我們?cè)谥鹨贿M(jìn)行分析后更需要找到對(duì)應(yīng)的解決策略，以期在未來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中杜絕以上問(wèn)題的發(fā)生。 企業(yè)并購(gòu)后的核心員工調(diào)整策略C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，N企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，但是，實(shí)際的管理權(quán)并未同時(shí)轉(zhuǎn)移，C集團(tuán)與N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系依然較為松散，而核心員工管理策略調(diào)整，關(guān)系到并購(gòu)后N企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力保存與發(fā)展。羅賓斯，瑪麗其次，根據(jù)N企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)需要，結(jié)合N企業(yè)的實(shí)際管理情況，對(duì)企業(yè)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行合理補(bǔ)充和劃分，將同一職責(zé)統(tǒng)歸口一個(gè)部門(mén)管理，不進(jìn)行多面管理，避免同一問(wèn)題多面溝通情況的出現(xiàn)，如將采購(gòu)職能獨(dú)立，安排專人負(fù)責(zé)公司整體的采購(gòu)工作，將辦公用品等采購(gòu)工作交由行政部門(mén)負(fù)責(zé)，建立企業(yè)采購(gòu)審批流程及預(yù)算管理機(jī)制，降低企業(yè)內(nèi)部