【正文】 資本戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)與控制是指在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中，檢查各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，確定企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正，使人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以便更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算為計(jì)劃、控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督提供依據(jù)，能夠使管理人員評(píng)價(jià)資源的總體需求，將資源分配給前景最佳的行動(dòng)計(jì)劃。12實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則；。11企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的難題雖然企業(yè)集團(tuán)人力資本管理具有上述多方面優(yōu)勢(shì)，但是它也會(huì)遇到一些需要認(rèn)真對(duì)待和解決的難題，如企業(yè)集團(tuán)多元文化的融合問(wèn)題、組織集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題、管理跨度與組織扁平化的問(wèn)題、子公司各級(jí)業(yè)務(wù)骨干選拔與培養(yǎng)的問(wèn)題等。人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理——人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。：①集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇（直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制）；②集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇（運(yùn)作型、戰(zhàn)略型、資本經(jīng)營(yíng)型）。集團(tuán)的部門定位主要是將總部?jī)?nèi)其他部門看成作是合作伙伴，從而正確地確定其在集團(tuán)組織中的具體位置。凡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)需要的職能就是企業(yè)的關(guān)鍵職能，這些職能都是不可遺漏的。9集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)；；。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，一定要從企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和方向目標(biāo)，以及集團(tuán)的職能定位出發(fā)，才能保證 .織 .構(gòu)具有科學(xué)性、合理性、有效性和可行性。8集團(tuán)總部流程再造的原則；；；。8集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)；；。7企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行基本方法；；。優(yōu)點(diǎn)是：①減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率。6企業(yè)組織設(shè)計(jì)的種類，屬于全面性和系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)；、環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再調(diào)整與再設(shè)計(jì)，是對(duì)現(xiàn)存組織的改進(jìn)和完善。6企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇；：①企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；②控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。5企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。5控股子公司制的特點(diǎn)控股子公司制組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股。4企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)，權(quán)力較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類較為單一的集團(tuán)公司；：對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團(tuán)公司；：實(shí)用性和集權(quán)程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。4集團(tuán)管控的三種基本模式，也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型；，也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型；，也稱操作管控型或操作控制型。母公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的三種情況。3企業(yè)集團(tuán)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則；、適當(dāng)讓步原則；；。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)2企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過(guò)程來(lái)看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。1企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的分類；：；。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)是：。，從 19 世紀(jì)末到 20 世紀(jì) 20年代中期，被稱為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家泰勒創(chuàng)立了新的管理思想和管理方法體系。其特點(diǎn)是：①人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大；②各級(jí)直線主管必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；③企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社位及政府負(fù)責(zé)；④企業(yè)雇主接受人力資源開發(fā)的新觀念。人力資源的概念人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱。1企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的含義企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是從企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的主要職責(zé)：；、全面深入的認(rèn)識(shí)；，提出分步實(shí)施的計(jì)劃；。2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問(wèn)題，還需要從以下六個(gè)方面作出全面評(píng)析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：、甄選、晉升和替換的模式。2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制；；；，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。3企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。3企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)；；；；；。其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。4企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)管控是一個(gè)多層級(jí)相互制約和影響的調(diào)控體系，包括以下5 個(gè)層面的內(nèi)容：；；（①必備內(nèi)容:戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控；②其他內(nèi)容：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷管控、品牌管控、流程管控、預(yù)算管控）；；。4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型U 型組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制，包括直線制、職能制和直線職能制；H 型組織結(jié)構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)；M 型組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制和矩陣制。5事業(yè)部制的缺點(diǎn)，容易產(chǎn)生本位主義，忽視集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益；，這樣就要在事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，造成了與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊，致使管理成本上升；，勢(shì)必會(huì)增加集團(tuán)總部對(duì)其的控制難度，如果對(duì)事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會(huì)使集團(tuán)公司的整體利益受到威脅。(關(guān)系)企業(yè)。6決定企業(yè)集團(tuán)采用管控模式需回答的問(wèn)題，集團(tuán)“需不需要”對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；，集團(tuán)“能不能夠”對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；，集團(tuán)總部“應(yīng)不應(yīng)該”對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司。7組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)：①依托型；②獨(dú)立型7依托型的職能機(jī)構(gòu)也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。7企業(yè)集團(tuán)職能部門的職權(quán)，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案；、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和其他專題計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實(shí)施；，集中人力、物力、財(cái)力，開展攻關(guān)活動(dòng)，包括重大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗(yàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場(chǎng)開拓等；，從實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè) “大而全”“小而全”的格局，對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化組合；、技術(shù)工作和經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，同時(shí)抓好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問(wèn)題，提高經(jīng)濟(jì)效益；。80、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型按照總部對(duì)下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種，分別是運(yùn)作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本運(yùn)營(yíng)型總部。8集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提、科技進(jìn)步發(fā)生變化；，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代；、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；；、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。9集團(tuán)總部基本職能定位的重要性集團(tuán)總部基本職能定位，不但是有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控體系的前提和基礎(chǔ)，也是進(jìn)行集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的充分必要條件之一?？偛拷M織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)就是基于系統(tǒng)論和控制論的基本原理，突出強(qiáng)調(diào)了對(duì)組織縱向與橫向管控職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)的思想。職能設(shè)計(jì)包括基本職能和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。10集團(tuán)總部部門的價(jià)值排序和定位在整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)中，首先，要審視各個(gè)不同性質(zhì)的部門在價(jià)值創(chuàng)造中的順序和相互關(guān)系；其次，分清各個(gè)部門的地位和在整個(gè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造中的價(jià)值。：①可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價(jià)值；②可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突；③是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要；④可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。1人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)人力資本與物質(zhì)資本的理想配置，人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這樣一種經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)，通過(guò)雙方的“結(jié)緣”為社會(huì)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從而各自獲得最大收益。11企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)；；；。資源分配的主要方式是制定預(yù)算。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。勝任特征模型的概念及內(nèi)涵勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)，來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較分析，最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模型。①個(gè)人勝任特征是微觀層面的，組織勝任特征和國(guó)家勝任特征是宏觀層面的。它是一類范圍很廣的具有操作定向的勝任特征。①指標(biāo)集合式模型是指勝任特征模型由一些經(jīng)過(guò)研究和篩選的勝任特征指標(biāo)組合而成，這些勝任特征可能是概念相對(duì)單一的能力指標(biāo)，也可能是包含多種能力指標(biāo)的綜合因素。③盒型模型。具體意義如下：①崗位勝任特征改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個(gè)性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓(xùn)行列。1．編碼辭典法：編碼辭典法是指專家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)列出勝任特征清單，并對(duì)各勝任特征進(jìn)行分級(jí)和界定的方法。實(shí)現(xiàn)步驟如下：①將專家意匯總為A～N 共14個(gè)指標(biāo)；②依靠專家會(huì)議對(duì)50 個(gè)員工是否具有各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)這14 項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次；③通過(guò)次的數(shù)據(jù)淘汰頻次過(guò)低的指標(biāo)；④對(duì)優(yōu)秀組與普通組在各指標(biāo)上進(jìn)行打分；⑤直接平均專家的評(píng)分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均分的方式，又或者取打分相近的兩位專家的分?jǐn)?shù)平均，將打分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入軟件中；⑥T 檢驗(yàn)分析，利用軟件可以很輕松地得到T 檢驗(yàn)分析結(jié)果。步驟如下：①將專家意匯總為A～N 共14 個(gè)指標(biāo)；②依靠專家會(huì)議對(duì)50 個(gè)員工是否具有各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)這14 項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次；③通過(guò)頻次的數(shù)據(jù)淘汰頻次過(guò)低的指標(biāo)；④對(duì)各個(gè)樣本的每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分；⑤直接平均專家的評(píng)分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均分的方式，或者取打分相近的兩位專家的分?jǐn)?shù)平均，將打分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入軟件中；⑥將勝任特征的最化數(shù)據(jù)導(dǎo)入軟件，得出分析結(jié)果。通過(guò)沙盤推演，可以考察被試的決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測(cè)能力、分析能力、溝通能力、解決問(wèn)題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等。1沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過(guò)程；；；；；；。：一是技能角度；二是業(yè)務(wù)角度。第二步，將正式施測(cè)得到的所有答案進(jìn)行匯總?！犊紙?chǎng)規(guī)則》，請(qǐng)紀(jì)檢人員和被試代表查驗(yàn)試卷密封情況并簽字。心理測(cè)試從內(nèi)容上劃分，可以分為個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試；從形式上劃分，可以分為紙筆測(cè)試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆跡分析測(cè)試等。它是指那些由基因決定的因素。：以最低的投入取得最好的效果，這是測(cè)試選用時(shí)應(yīng)該追求的目標(biāo)。測(cè)試邏輯能力通常使用數(shù)字推理題。赫瑞比提出了知識(shí)型人才的概念，認(rèn)為“知識(shí)型人才就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人。3工作崗位分析的內(nèi)容，首先要對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍以及內(nèi)在活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位位進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對(duì)崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、程序、權(quán)責(zé)、工作對(duì)象、工作資料、內(nèi)外部環(huán)境和條件，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并給出必要的總結(jié)和概括。4人才甄選流程設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)：個(gè)人簡(jiǎn)歷、求職申請(qǐng)表、加權(quán)申請(qǐng)專用表、推薦信審查、忠誠(chéng)度測(cè)試、心理測(cè)試、手部靈活性測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、筆跡檢驗(yàn)、身體檢查、違禁藥物測(cè)試、背景調(diào)查、結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化的求職面試；；；。4可以從應(yīng)聘申請(qǐng)表了解的信息，可以對(duì)一些客觀情況作出判斷；；，了解其工作穩(wěn)定性和職業(yè)興趣?；趧偃翁卣鞯娜瞬耪邕x流程的設(shè)計(jì)，最根本的任務(wù)，在于弄清楚人才空缺崗位所要求的崗位位勝任特征模型是什么，哪些工具最適合測(cè)量崗位勝任特征模型中所包含的素質(zhì)能力指標(biāo)。立即排除法是根據(jù)評(píng)分結(jié)果即刻決定候選人取舍的方法，在節(jié)約時(shí)間方面效果顯著，而且能夠保證候選人的條件符合人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)，但這種方法有可能排除那些確實(shí)具備較強(qiáng)的勝任素質(zhì)，在申請(qǐng)表中未能得以充分展現(xiàn)的候選人。5基于勝任特征的背景審查主要關(guān)注兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是對(duì)已經(jīng)獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)和證實(shí)，二是對(duì)尚未完全弄清的重要問(wèn)題進(jìn)行深入的追蹤和調(diào)查。6人才招聘活動(dòng)評(píng)估的內(nèi)容1．既定崗位的勝任特征模型中所包括的勝任特征指標(biāo)是否全是必要的？是否包括了所有必備的鑒別性勝任特征？、明了？？?jī)?nèi)容是否合理？受眾范圍有多大？取得了哪些實(shí)效？？表格中所設(shè)計(jì)的題目和考查的勝任特征是否高度相關(guān)？？行為面試主題的設(shè)計(jì)是否達(dá)到了預(yù)期水平？是否能夠考查出想要考查的所在勝任特征？？他們?cè)谥鞒置嬖嚨倪^(guò)程中出現(xiàn)了哪些明顯失誤和不足？？有沒有出現(xiàn)過(guò)走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象？取得了哪些實(shí)效？？候選人如何看待整個(gè)招聘與甄選過(guò)程？他們提出了哪些有益的意見和建議？？是哪些主觀和客觀原因造成的？？是何種原因造成的？第四節(jié) 人力資源流動(dòng)管理第一單元 員工晉升管理6人力資源流動(dòng)的種類：人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源的社會(huì)流動(dòng)等。因此，大多數(shù)員工都希望得到晉升。員工內(nèi)部晉升制按照晉升的幅度，可以發(fā)為常規(guī)晉升和破格晉升。7企業(yè)員工的晉升管理(一)員工晉升的準(zhǔn)備工作：；。第二單元 員工調(diào)動(dòng)與降職管理7員工調(diào)動(dòng)的含義和目的員工調(diào)動(dòng)是指員工在組織中的橫向流動(dòng)，一般說(shuō)來(lái)，這樣的流動(dòng)并不意味著員工的晉升或降職。7企業(yè)員工降職降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級(jí)別工作崗位移動(dòng)的過(guò)程。按照流動(dòng)原因和具體類型計(jì)算的流動(dòng)率，通常有以下幾種：=某時(shí)期內(nèi)主動(dòng)辭職的員工總數(shù)247。